存量市场竞争下，品牌和餐饮的破局之道

近日，在2023中国零售领袖峰会的品牌和餐饮板块对话环节，在德勤亚太区消费品及零售行业主管合伙人张天兵的主持下，光明食品集团党委副书记、总裁徐子瑛，内蒙古伊利实业集团股份有限公司副总裁郭云龙，西贝餐饮集团董事长贾国龙，北京嘉和一品餐饮管理有限公司董事长刘京京，呷哺呷哺餐饮管理(中国)控股有限公司董事长贺光启，上海世好食品有限公司总裁张彪，进行了深入交流。以下为对话内容整理。

张天兵：今年以来，整体零售市场从增量市场转向存量市场，零售渠道变化也卷的非常激烈：从线下到线上，从到店到到家，从货架电商到社交电商，现在又开始新一轮即时零售，零售业态千变万化的背景之下如何“破局”？

徐子瑛：光明食品集团是一家以食品和农业为主的企业，面对逐步进入存量市场竞争的格局，无论是零售商还是品牌的生产商，最需要关注的也是唯一需要关注的就是消费者，我们共同的目标就是服务好消费者。

大家都有一个共识，今天的消费者追求极致的质价比。消费者更成熟更理性，同时他们愿意为创新、为情绪，为趣味消费。所以，我们必须要把握这个消费趋势，对于中国未来的消费市场我还有信心，我们只有服务好消费者才会有未来。光明集团会关注以下几个方面：一是，满足消费者极致质价比的需求，把食品真正做到好吃、营养、不贵。消费者既希望好吃，同时也要越吃越健康，还要不贵，中国消费者有这样的诉求，从企业来讲，就必须全面改进运营能力，全面提高运营效率，降低运营成本。同时，必须在创新上下更大功夫，消费者愿意为创新而买单。今年，大白兔开展了很多跨界合作，得益于今年是兔年，大白兔系列实现了快速增长。这也提示我们，一个传统的食品企业必须把握和了解消费者在情绪、趣味、情感上的需求，做更多探索，消费者也会给我们积极回馈。

二是，实体企业必须在产品和服务的融合共生上不断快速成长。今天的市场服务的消费者并没有得到更高的满足，消费者的人文需求也很重要，这意味着实体企业不仅仅会向质价比提升。光明食品集团在过去两年，正积极地在产品和服务的融合共生做探索。

三是，光明食品集团顺应城市老龄化发展的需要，正积极切入康养赛道。老年人的膳食营养是一个非常重要的赛道，我们和华东医院全面研究老年膳食营养，也积极为上海各养老机构进一步提供优质的老年膳食营养的餐食谱。还开展了社区店的探索，在上海长宁区水城路开了我们第一家社区店，这样一家小小的门店，平均每天来吃饭的人就有两千位，都是周边社区的老年人。服务赛道仍然有很大的机会，食品企业在未来美好生活和高品质生活方面还有很多探索机会。

郭云龙：我们认为中国市场很有机会，如何破局？

作为品牌商，伊利始终以消费者为中心，围绕满足消费者的需求来不断强化自身的品牌，创新建设品牌力。

伊利作为乳企，很幸运走在健康赛道上。但对于品牌商来讲，不是仅依靠幸运就能做好市场的。我们的专业就是把牛奶做好，把健康营养做好，把消费者健康的生活习惯引导好。市场需要做好细分，找到机会人群，并强化对市场的洞察和适应变化的能力，只有这样，才能在不断进化的市场中取得发展。就像达尔文的“进化论”所说，不是最强壮、最有力量、最聪明的动物就一定能够活下来，而是能适应环境不断进化的生物才能活下来。无论是品牌商还是零售商，我们都需要不断进化，改变自己，未来才有机会去不断发展。改变有没有难度？肯定有，对伊利来说也一样，都需要一个长期的过程来不断适应环境。下面简单和大家分享以下几个方面：

第一，我们只有突破既有产品，满足消费者当下变化的需求，才有可能取得增长。伊利针对消费者多元化的需求，打造多种细分功能产品，满足控糖、低钠、低GI、女性养颜、纤体、儿童成长、中老年心血管功能等需求。例如伊利基于对消费者控糖需求的洞察，结合药食同源，与诺奖专家研发天团联合打造中国首款控糖牛奶——舒化安糖健无乳糖牛奶，得到了北京糖尿病预防协会颁发的【首个牛奶类健康合作伙伴证书】，获得了有控糖需求人群的认可；针对山姆会员店会员需求洞察共创的MilkTalk咖啡牛奶，一经上市就获得了销售的快速突破和超高好评，等等。今年伊利在高端白奶等产品上的增长，表明了伊利在满足消费者需求方面的努力是非常有效的。

第二，我们要引领行业认知，品牌的价值不仅仅在于价格，而在于能够引领消费者的需求和价值观。伊利通过引领消费需求，例如推广有机、健康的生活方式，来积极塑造和传递自己的品牌理念。

第三，我们在渠道上积极应变，进行定制化的发展。随着市场环境的变化，伊利也在积极灵活地去应对变化，与零售商合作共同探索新的渠道和销售模式。例如，零食渠道的快速发展、直营直供模式的合作、下沉市场和小业态的发展等，我们和零售商一起共创共进，共同面对变化的市场。

第四，积极拥抱新的合作模式。伊利与合作伙伴共同探索新的合作模式，例如与支付端和社交媒体平台的合作等，以触达更多的消费者。伊利与支付宝、微信支付以及红旗等零售商的合作，带来了更多的会员资源和销售机会，实现了多方的共赢。

第五，积极构建生态圈，实现全链路的合作。例如，伊利在应对社会老龄化趋势上做了很多工作，包括控糖圈生态的构建等。未来也会继续发挥协会平台、零售以及品牌的技术和赋能，在数字化、金融等方面积极拓展生态圈的发展。

最后，把对的产品在合适的时间给到适合的消费者，是我们的使命，不论是零售商还是品牌商，一定要在供应链上做到这种效率，才有可能取得发展。

贾国龙： 2023年我们努力做好产品、做好服务、做好体验。2023年，西贝整体恢复还不错，营收超过了2019年，2023年我们大众点评的5星门店占比超过60%，全国门店都在4.5星以上，顾客的评价也在增长，说明我们努力做好产品，做好服务，做好体验的策略是对的。餐饮行业竞争激烈，供给足够丰富，我们是三十几年的企业，穿越了几轮的竞争周期，越来越找到了做餐饮的根本。对顾客好，对员工好这个话好讲，其实你对顾客好，被顾客收到了才会成为你的竞争力，你对员工好，员工也会好好干，会更好的工作。

刘京京：如何破局？要客观理性地面对市场，迎接变化，顺势而为。

现在消费者不太一样了，是反向消费观，回归理性，主打独立清醒。大家越来越注重产品和服务能够满足真切的需求，带来情绪价值，还有极致性价比。回归到本真，做企业要理解消费者，给消费者提供恰如其分的服务和产品。要能够更好地拥抱互联网、新媒体，线上线下的渠道，让它能够更好地为你所用，提升更大价值。

例如短视频平台，让消费者以更多方式生动的了解到你的优势，得知企业不是急功近利做生意。可以更生动的让顾客看到营养研究院、化验室、黑土地选品，剥开每一粒大米看到它的品质，通过新媒体的方式，让顾客了解到企业在背后的努力，成为企业的加分项。

我们要细分顾客，商旅顾客需求是更希望吃到地道的北京味，医院周边的顾客的需求是希望吃到康复的套餐。社区、学校都有不同的需求。大家不是在比拼价格，而是可以让消费者感受到你对他的真心。我们推出了蛋仔卡，可以每天到嘉和吃一个鸡蛋，让顾客觉得到这儿很舒服，不是套路消费者，不算计他，是真正的为他好，真正的把他当家人，给顾客提供这样的服务，他就会感受到你的真情。

贺光启：现在大家都在说“内卷”，纵观整个餐饮行业也一样的卷，每一个商家都利用各种各样的办法去获客、引流。各种形式的打折，各种新奇特的产品，各种业态的新品牌，天天都会有新的竞争对手出来。

餐饮已经跨入了高门槛的时代，很多优秀的人才已进入到餐饮赛道。面对这一环境，如何破局？

我们在比较早的时候，就开始做了集团内部的数字营销整合。面对不断变化的市场需求，企业的快速成长，单靠一个品牌会比较困难。所以，我们在2016年就开启了多品牌经营的策略，截止目前呷哺集团旗下已经拥有呷哺呷哺、湊湊、趁烧、食品公司、茶米茶等多个品牌，每个品牌都有自己的会员管理。为了充分发挥集团的优势资源，利用会员管理平台把散落在各个品牌的会员整合起来，自动升级为集团会员。整合后，集团现在拥有会员数超过3500万，这样不但方便了会员可以更好的享受到便捷的服务和更多的权益，也可以依靠会员做内部品牌之间的互相引流。对于开新店、推出新品或者策划各种活动时，因为我们有强大的数据支撑，也因此展开了跟各大电商之间非常紧密的合作。

会员管理系统打通之后，会员的黏稠度更高。我们还在5月20日重磅发布推出了付费会员，截止当前已有100多万付费会员，希望明年能够突破300万付费会员，增加顾客跟企业的黏稠度，我们将继续为会员提供更好的服务体验。

数字营销系统的整合是一个体系的整合，其背后需要解决很多内部信息流转。比如财务系统、POS系统等的打通，能够更快速有效的传递各种信息给消费者。同期，我们也在做自己企业的APP。

在这么卷的时代，要走出不一样的路。随着中餐出海，越来越多的品牌选择了走出去，我们的品牌呷哺呷哺、湊湊，目前在中国香港、中国台湾，以及海外新加坡的市场表现都不错。我们将继续加大海外市场的开店比重，计划明年海外市场的增长点达到15%。

张彪：吉祥馄饨的店面不大，30-50个平方一家店。如何破局，我想用笃定、信仰两方面进行说明。笃定。大家还是要吃饭的，再过20年，大家也还是要吃馄饨，还是要吃面点，这是我坚信的事情。吉祥馄饨是供应链的产品企业，在过去20年积累的供应链模式是我们穿越周期中非常重要的基石。我们自己的思考可以从三个角度阐述。

角度一：关于品质。今年物价涨得不是特别高，像猪肉价格低一些，我们也有机会把所有的原材料例如猪肉、面粉、荠菜、虾仁做一些品质上的提升，性价比的“性”是非常重要的维度。

角度二：工厂效率的提升。我们需要通过工厂效率让渡出一定的毛利空间给到加盟商、顾客，在这方面，我们还需要定一些具体指标和方向。

角度三：新品。持续的新品的开发也是我们适应消费者的需求变化和供应链食材市场变化的一个抓手。

我们公司和很多数字分析公司合作，会把复购率当做从采购到生产、物流、门店操作的一个重要指标，我们认为复购率这项指标是牵动关于我们公司产品品质整个提升的抓手。这两年，因为有供应链的面点生产的基础，我们也进了Costco开市客，盒马、叮咚、美团，在这些平台和门店的合作中我们也找到了很多新品需求的机会，再加上和现有渠道，我们自己研发部门结合在一起，持续用大量的新品，通过试错的方式找到一些新的大单品或者爆品的机会，这可能是我理解的这份笃定的支撑点。

信仰。要信仰组织，相信组织，信任组织。因为我们都是时代的产物。走到今天，企业也有一定规模，对我最大的挑战是我不能变成那个最能干的人。

其次，我们面临的发展情况和趋势，在过往没有经验。我们只能走一步看一步，过去我们是制定好规则，想好了做，现在我们是边做边想，关键要行动。有两个维度，一个是需要一定的时间维度，很多事情不是一下子就想得出来，需要时间逐步试错。另外是组织维度，我们有一线门店，有供应链、督导、信息化等很多部门，他们在公司进行全方位的一些尝试、创新，才是这个组织能找到最好的适应当下环境的最佳实践方法，这也要求我们要更多地依靠组织和信任组织。