董玉友：N多寿司的生意经
来源：中国特许加盟展 发布时间：2017-06-20 阅读量：1226
概述： 董玉友身材削瘦，个头不高，走在人群中丝毫不会引起额外注意。他一手创立的N多寿司（下称N多）如同亲生子一般继承了这些特点，单店面积往
董玉友身材削瘦，个头不高，走在人群中丝毫不会引起额外注意。他一手创立的N多寿司（下称“N多”）如同亲生子一般继承了这些特点，单店面积往往不超过10平方米，隐匿在繁华闹市的滚滚人流中。人们路过、停留、咀嚼、离开、直到下一次出现，构成一幅幅平淡无奇的交易画面。他们不会意识到，在平淡无奇背后，这处精巧的空间下正在创造一些与之面积不符的高额利润。
2015年年初，董玉友等来了一则令他欣慰的消息，江苏省高级人民法院的一纸判决，让N多在长达三年的商标侵权案中获胜而出。这是N多发展至今的一个小插曲，仿佛是为了庆祝这场胜利，N多在市场份额上突飞猛进，2015年仅加盟签单门店就有200家，而三年前这场官司风波伊始，N多门店的总数也才不过200家。
董玉友17岁离开安徽老家的时候，被同乡的长辈认作为一个“能讨到媳妇就算走大运”的人。如果这些评论家的逻辑成立，那显然董玉友在之后的岁月里“交了大运”。80后的他，如今已为人父。身份也从当年的日料店学徒工、高档酒店厨师变成了如今中国最大的寿司外卖品牌的创始人。他通常在8时10分之前把女儿送到学校，然后准时出现在办公室：查阅邮件、对前一天市场部的工作汇报梳理总结。
30分钟之后，地点切换至会议室，一场简短的早会即将开始。
这个看上去有些瘦小的男人正在率领着一支日益庞大的餐饮军队开拓疆土。行政办公、物流、直营门店的员工总数已经超过400人，如果算上遍布全国各地的1600家门店（含加盟），无论如何都会替他是否有能力管理好这部庞大机器的运转捏一把汗。事实上，眼前的一切让这个发迹于无锡的安徽商人感到兴奋、踏实——很多年前，董玉友还会因不满打工处境，下班后在笔记本里愤怒地书写“你太无能了，太没能耐了，太懦弱了……”，然后一头扎进成功学丛书，渴望着命运的青睐。
美梦成真之后，责任和压力开始取代自我实现后的满足感。在接受《中国连锁》杂志记者采访的当天，董玉友一边整理思绪，一边告诉接连向他汇报工作的属下“我正在接受采访，回头再说。”他坦言公司目前的管理还远远达不到理想中的状态，人员结构扩大带来管理上的难题开始显现，但现实似乎也没那么糟。董玉友给了一个不置可否的回答，“说步入正轨也算是步入正轨，说没有步入正轨也算是没有步入正轨。”
N多在董玉友带领下正在经历一场“有序且混乱”的冲击，一方面业务的高速发展刺激了混乱的产生；另一方面产生的混乱又带来针对性地调整。这就像外表看起来坚如磐石的物体内部有着大量分子无规律的运动。但仔细观察，无规律运动却也在某种程度上遵循着特定的默契，就如同一个区域下形形色色的食客，他们的往来构成了N多飞速扩张的坚实基础，也使董玉友“让寿司回归中国”的美梦得以延续。
谈产品逻辑
N多的产品设计逻辑里已经把生鱼这一品类去掉了，直营店和加盟店是不出售任何生鱼类产品的。在公司高速发展阶段，我们需要连锁复制的效率，而效率要仰仗对产品质量最基本的把控。
首先N多的单店面积都在20平方米左右，没法提供一个理想的冷库存储空间。而生鲜品类的寿司对于食材的新鲜程度是非常苛刻的，这会对我们从采购、运输、配送、仓储提出非常高的要求，如果全国1500家门店都出售生鱼类寿司，那在管理上无疑是一场灾难。没有把握的事情我们是不会贸然出击的。这也是为什么N多在菜单上的品类始终没有超过40种的原因。
其次，N多的菜单一直处于动态平衡。创业初期，我们菜单上最多高达100种品类，后来发现这带给我们的管理压力实在是太大了。经过摸索和适应，我们认为菜单的调整遵循三点：1，长期滞销，影响售卖的，砍掉；2，影响到生产标准化的，砍掉；3，保质期过短的，比如说生鱼类产品，也要砍掉。这些年我们一直在做的另外一件事是，每季度更新一次产品，每次至少更新5款。有些产品我们并不是永久性下架，我们会根据不同的时节、地区做一些调整，反复试菜，最终确定是否保留。
最后，N多的客单价在20元左右，我们所有的产品设计要在兼顾采购、物流、店面、人力的成本前提下，提供最适合消费者口味的食品。我们的研发人员到目前为止有10位，这10位里面有一部分是我们从做寿司这个领域请来的大厨，这些人提供专业高度；有的是从N多门店上提拔上来的厨师，这部分人长期在一线，了解消费趋势；还有一些就是对食品营养有研究的专家，他们提供质量保障。除此之外，我们还会有一些日籍、台湾籍的顾问提供参考意见来协助研发。除了这些参与制作的研发人员之外，最重要的是顾客。直营店最重要的功能之一就是充分了解顾客，从而顺利的开发产品。这个工作在日常的工作过程中就会进行，及时了解顾客的口味变化，然后反馈至总部。比如我们铺向全国的5万份市场问卷调查，再比如结合社会热点，把电视剧、电影等一些热点元素融入到新品研发当中。
谈商业理念
第一句是，让寿司回归中国。这点在我们的官网上有一个很详细的介绍。
第二句是，帮助更多人创业成功。关于这点，我在下面讲加盟商的时候会提到。
谈加盟商管理
对于部分单店加盟商的管理是一个永恒话题，也是我们一直认为比较头痛的事情。因为不管怎么去筛选，总会有一些不太适合的人成为加盟商。在去年上半年开始，N多总部筹备了N多商学院，提供每季度一次的加盟商培训。这个是免费的。其中通过我们评估判定为比较重要的课程是强制要求参加的。然后还有一些是自愿报名的，这个课程设置在无锡。
我们鼓励加盟商之间相互学习。这件事必须由总部出面引导，不然加盟商之间会产生隔阂，他们的竞争有可能导致我们的管理失控。所以引导很重要。我们给予加盟商的权限还是比较大的，他们的营业时间由自己分配，赚到的利润总部也不会参与分成。但是加盟商每做一个经营决定的时候，他所有的意见是需要总部和其它优秀加盟商代表审核通过的。如果通过，那他的想法和建议都能得到支持，总部甚至会在全国统一去执行，并给他一定的物质奖励。除此之外，菜品上的创新、营销方案、优惠活动、门店升级，加盟商可以向总部提出建议，我们也有相应的奖励。
说一些具体的规定，比如：低于我们全国统一售价的80%是不被允许的。在这个条件下，所有关于价格波动的方案必须报备总部，经过审核通过后加盟商才可以去设计相关物料。
资质文件和手续是由加盟商自己办理的，总部在各区域的代理商以及我们的督导会协助它们完成。
我们对加盟店和直营店一视同仁，但是两者的分工是不同的。直营店负责战略上的布局、品牌测试、风险测试。加盟店就像我上面说的，需要帮助更多人创业成功。加盟商只有赚到了钱才会有动力维护并推广好N多的品牌。而比如一些高租金、高用人成本的地方我们则会用直营店优先测试。对于总部来说，一个店的亏损换来的未知的经验教训，并且推广给所有店是非常有价值的。
一般来说，总部会有一个参考标准，1000块钱对应卖多少货，这可以为加盟商的进货决策提供参考。如果在一个完全陌生的区域，没有任何经验可以依靠，那我们就会增加供货的频率：压缩供货周期，单次少进，多次进货。后期掌握规律之后，再固定下来。目前当地的配送和供货都是由多家物流公司完成的，不同的公司负责不同的区域。如果是店面偏小的加盟店，我们一般会在这个店附近建立一个仓库的，方便加盟商的运营。
至于成本控制方面，N多在采购上做到了多层审核，所有的供货商全部公开透明，供货商基本上都是固定的。这些也都是通过长期的考核最终才确定的，基本上不出现大的问题我们不会更换一个供应商。
谈代理制度
14年之后N多开始尝试推行省级代理制度。省级代理的选择和企业做管理一样，我个人的经验是：不要找空降的代理商，当然N多内部的企业管理也从不招空降的领导。
我们所有的代理商基本上都是从加盟店店主起步，然后逐步成长为代理商。所以说现在要是有人和我说想做代理，我一般都让他先开一家店。为了什么？互相考察。我们对他做一个了解，他也对我们做一个了解。当大家互相认同也有配合默契后，他可以做一个小范围区域的代理。以此类推，如果这个代理商真的很优秀，那我们愿意看到他成长为省级代理。我们把加盟商成长和员工成长看作是一样的概念。
更重要的是一个称谓上的变化，N多更习惯把加盟商、代理商称为合作伙伴，而不是从属关系。在利益分配方面，我们会让代理商赚取更多的利润。比如说加盟费这一项，代理商可以抽走85%，总部只拿15%。在发展速度上，我们一般不要求代理商的速度，我们要求的是质量和管控：代理商必须要达到我们规定的开店存活率85%以上的规定。代理之后进一步的相关工作都是由总部培训服务支撑的。比如永久性的培训设计、永久性的新品测试开发、永久性的督导运营都是总部来支持。省级代理主要负责市场开拓，以及对于门店的一些辅助巡查，协助总部的督导。
目前代理是根据我们某个区域里面代理商的培养程度决定的。比如你的能力达到一定程度，你就可以一级级往上升。我们分的很细，区级代理都有。只要你有能力和热情，我们愿意把你从店长培养成区级代理、市级代理、省级代理。这个体系目前来说还不算特别完善，我们还会一点点改进，这个过程里我们始终把单店加盟商和区域代理的利益放在第一位，然后不断调整。这个才是最重要的。
谈选址依据
N多有一个基本认知：就是我们不给自己刻意设置条条框框。我们从不去定义哪个地方应该开哪种类型的店，也不定义寿司应该怎么吃，在哪吃。我们只考虑消费者愿不愿意吃。比方说，N多寿司的吃法，它打破了传统寿司店的营业时间，传统寿司店一般作为中饭或者晚饭，但N多你可以把他当作早饭、中饭、晚饭、夜宵、零食来吃，都可以。从这点来说，只要开在有我们目标消费群体的地方都是可以的。那我们现在需要的主要是一些沿街商铺，社区和商超。N多的目标消费群以年轻女性为主。15~25岁在这部分消费群体里大概占40%。
我们目前的店的综合存活率在83%以上。店面分布的话在全国都比较平均。这说明我们对产品口味在全国的调查和把控还是比较到位的。国内很多消费者对外来食品的口味没有分辨能力，我举一个很简单的例子：比如星巴克的咖啡，国人早年根本没有喝咖啡的习惯，第一次喝肯定不适应。但你不能说咖啡就是难喝，它就是这个味道。N多做寿司也是这个道理，很多人以为寿司是国外的食品，会有一些抵触心理，因为消费者一般都不太愿意去尝试新的东西，口味上可能适应不了。我们在做这方面处理的时候就得格外小心与注重，对酸甜辣的把握一定得进行大众化处理。目前来说只有新疆地区的清真口味和其它地区有所区别，其余地区的寿司你在全国哪里吃都是一样的。
尽管在选址上我们不会去刻意追求，但是对同区域下的保护措施还是有的。比如说核心商圈我们的保护范围大概只有1公里。在核心商圈、步行街以外的地段，我们一般控制在3公里左右。也就是说这个范围内最多只能容纳1家店。
谈外卖市场
外卖市场和品类有关。
我个人认为一个品类是否能打开市场，要看它是否属于刚需，比如我们都知道包子、米饭在中国是不会消失的，但如果只卖包子和米饭显然又会被淹没在红海市场里。这里面需要明白一个趋势：未来南北的饮食文化差异会越来越小。如果能够把品类和刚需的关系同未来饮食趋势正确结合起来，你就会知道自己应该卖什么；第二个也是趋势问题：生活节奏在未来会越来越快，人们对于快餐对于外卖的需求也会越来越大，在这点来看，外卖市场没有什么“虚火”。
当然，如果只是单纯的做线上的外卖的话，我认为可能是有虚火的。N多的线下营业额要占整体营业额的70%，就是因为这么些年以来我们一直都在发展我们的线下店，而不是在线上做一些营销。这个和我的从业经历有关，我从一开始对互联网就不太了解，无锡本身也不是一个互联网很发达的城市。所以发展至今，N多的线下管理体系和门店发展比一些所谓的互联网餐饮要扎实的多。
谈未来趋势
随着餐饮行业的发展与进步，未来小品类、单品、轻餐饮一定是餐饮业红海中的蓝海。小品类大市场。但选择很重要。一、寻找小品类，但市场潜力必须大，要选择具有一定的地域文化特色和消费基础的品类；二、选择自己感兴趣的品类。每个品类都可以成功，但是最好要选择自己感兴趣和擅长的，做精做专，别轻易放弃。
我希望N多在中国通过20~30年的发展，能发展到1万5千家店。这是一个长远目标。短期来看，3~5年之内应该能够突破5千家。当然我们现在开始有意放缓脚步，希望走的稳一些。
另外，N多的消费者总会成长，可能发展到一定程度他们的阶层会上升到白领、身份会转换为妈妈。这时对一些有经济基础的人而言，N多在档次和口味上已经不能满足他们了。他们对于品质和审美的需求在上升，对价格的敏感程度在下降。所以我们从前两年开始就已经在有意识的布局一些中高端的寿司品牌，比如说龙田寿司。至于在产品设计和经营理念上我们遵循同样的本质，就是站在消费者的角度来考虑。我们希望能在寿司这个行业尽可能多的去占领各个消费水平的用户。
目前两个品牌的研发人员是同一拨人。未来也不会分开，至少寿司这个品类肯定不会。除此之外，N多也会对一些餐饮品牌进行孵化。对一些有专长的人（加盟商、内部员工）进行资源上的分配和支持，平台开放，通过占取一些股份，帮助他们去成长。我觉得所有餐饮品牌，它的发展思路肯定是一样的，所以无论他们做什么品类，应该都是有帮助的。
2015年年初，董玉友等来了一则令他欣慰的消息，江苏省高级人民法院的一纸判决，让N多在长达三年的商标侵权案中获胜而出。这是N多发展至今的一个小插曲，仿佛是为了庆祝这场胜利，N多在市场份额上突飞猛进，2015年仅加盟签单门店就有200家，而三年前这场官司风波伊始，N多门店的总数也才不过200家。
董玉友17岁离开安徽老家的时候，被同乡的长辈认作为一个“能讨到媳妇就算走大运”的人。如果这些评论家的逻辑成立，那显然董玉友在之后的岁月里“交了大运”。80后的他，如今已为人父。身份也从当年的日料店学徒工、高档酒店厨师变成了如今中国最大的寿司外卖品牌的创始人。他通常在8时10分之前把女儿送到学校，然后准时出现在办公室：查阅邮件、对前一天市场部的工作汇报梳理总结。
30分钟之后，地点切换至会议室，一场简短的早会即将开始。
这个看上去有些瘦小的男人正在率领着一支日益庞大的餐饮军队开拓疆土。行政办公、物流、直营门店的员工总数已经超过400人，如果算上遍布全国各地的1600家门店（含加盟），无论如何都会替他是否有能力管理好这部庞大机器的运转捏一把汗。事实上，眼前的一切让这个发迹于无锡的安徽商人感到兴奋、踏实——很多年前，董玉友还会因不满打工处境，下班后在笔记本里愤怒地书写“你太无能了，太没能耐了，太懦弱了……”，然后一头扎进成功学丛书，渴望着命运的青睐。
美梦成真之后，责任和压力开始取代自我实现后的满足感。在接受《中国连锁》杂志记者采访的当天，董玉友一边整理思绪，一边告诉接连向他汇报工作的属下“我正在接受采访，回头再说。”他坦言公司目前的管理还远远达不到理想中的状态，人员结构扩大带来管理上的难题开始显现，但现实似乎也没那么糟。董玉友给了一个不置可否的回答，“说步入正轨也算是步入正轨，说没有步入正轨也算是没有步入正轨。”
N多在董玉友带领下正在经历一场“有序且混乱”的冲击，一方面业务的高速发展刺激了混乱的产生；另一方面产生的混乱又带来针对性地调整。这就像外表看起来坚如磐石的物体内部有着大量分子无规律的运动。但仔细观察，无规律运动却也在某种程度上遵循着特定的默契，就如同一个区域下形形色色的食客，他们的往来构成了N多飞速扩张的坚实基础，也使董玉友“让寿司回归中国”的美梦得以延续。
谈产品逻辑
N多的产品设计逻辑里已经把生鱼这一品类去掉了，直营店和加盟店是不出售任何生鱼类产品的。在公司高速发展阶段，我们需要连锁复制的效率，而效率要仰仗对产品质量最基本的把控。
首先N多的单店面积都在20平方米左右，没法提供一个理想的冷库存储空间。而生鲜品类的寿司对于食材的新鲜程度是非常苛刻的，这会对我们从采购、运输、配送、仓储提出非常高的要求，如果全国1500家门店都出售生鱼类寿司，那在管理上无疑是一场灾难。没有把握的事情我们是不会贸然出击的。这也是为什么N多在菜单上的品类始终没有超过40种的原因。
其次，N多的菜单一直处于动态平衡。创业初期，我们菜单上最多高达100种品类，后来发现这带给我们的管理压力实在是太大了。经过摸索和适应，我们认为菜单的调整遵循三点：1，长期滞销，影响售卖的，砍掉；2，影响到生产标准化的，砍掉；3，保质期过短的，比如说生鱼类产品，也要砍掉。这些年我们一直在做的另外一件事是，每季度更新一次产品，每次至少更新5款。有些产品我们并不是永久性下架，我们会根据不同的时节、地区做一些调整，反复试菜，最终确定是否保留。
最后，N多的客单价在20元左右，我们所有的产品设计要在兼顾采购、物流、店面、人力的成本前提下，提供最适合消费者口味的食品。我们的研发人员到目前为止有10位，这10位里面有一部分是我们从做寿司这个领域请来的大厨，这些人提供专业高度；有的是从N多门店上提拔上来的厨师，这部分人长期在一线，了解消费趋势；还有一些就是对食品营养有研究的专家，他们提供质量保障。除此之外，我们还会有一些日籍、台湾籍的顾问提供参考意见来协助研发。除了这些参与制作的研发人员之外，最重要的是顾客。直营店最重要的功能之一就是充分了解顾客，从而顺利的开发产品。这个工作在日常的工作过程中就会进行，及时了解顾客的口味变化，然后反馈至总部。比如我们铺向全国的5万份市场问卷调查，再比如结合社会热点，把电视剧、电影等一些热点元素融入到新品研发当中。
谈商业理念
第一句是，让寿司回归中国。这点在我们的官网上有一个很详细的介绍。
第二句是，帮助更多人创业成功。关于这点，我在下面讲加盟商的时候会提到。
谈加盟商管理
对于部分单店加盟商的管理是一个永恒话题，也是我们一直认为比较头痛的事情。因为不管怎么去筛选，总会有一些不太适合的人成为加盟商。在去年上半年开始，N多总部筹备了N多商学院，提供每季度一次的加盟商培训。这个是免费的。其中通过我们评估判定为比较重要的课程是强制要求参加的。然后还有一些是自愿报名的，这个课程设置在无锡。
我们鼓励加盟商之间相互学习。这件事必须由总部出面引导，不然加盟商之间会产生隔阂，他们的竞争有可能导致我们的管理失控。所以引导很重要。我们给予加盟商的权限还是比较大的，他们的营业时间由自己分配，赚到的利润总部也不会参与分成。但是加盟商每做一个经营决定的时候，他所有的意见是需要总部和其它优秀加盟商代表审核通过的。如果通过，那他的想法和建议都能得到支持，总部甚至会在全国统一去执行，并给他一定的物质奖励。除此之外，菜品上的创新、营销方案、优惠活动、门店升级，加盟商可以向总部提出建议，我们也有相应的奖励。
说一些具体的规定，比如：低于我们全国统一售价的80%是不被允许的。在这个条件下，所有关于价格波动的方案必须报备总部，经过审核通过后加盟商才可以去设计相关物料。
资质文件和手续是由加盟商自己办理的，总部在各区域的代理商以及我们的督导会协助它们完成。
我们对加盟店和直营店一视同仁，但是两者的分工是不同的。直营店负责战略上的布局、品牌测试、风险测试。加盟店就像我上面说的，需要帮助更多人创业成功。加盟商只有赚到了钱才会有动力维护并推广好N多的品牌。而比如一些高租金、高用人成本的地方我们则会用直营店优先测试。对于总部来说，一个店的亏损换来的未知的经验教训，并且推广给所有店是非常有价值的。
一般来说，总部会有一个参考标准，1000块钱对应卖多少货，这可以为加盟商的进货决策提供参考。如果在一个完全陌生的区域，没有任何经验可以依靠，那我们就会增加供货的频率：压缩供货周期，单次少进，多次进货。后期掌握规律之后，再固定下来。目前当地的配送和供货都是由多家物流公司完成的，不同的公司负责不同的区域。如果是店面偏小的加盟店，我们一般会在这个店附近建立一个仓库的，方便加盟商的运营。
至于成本控制方面，N多在采购上做到了多层审核，所有的供货商全部公开透明，供货商基本上都是固定的。这些也都是通过长期的考核最终才确定的，基本上不出现大的问题我们不会更换一个供应商。
谈代理制度
14年之后N多开始尝试推行省级代理制度。省级代理的选择和企业做管理一样，我个人的经验是：不要找空降的代理商，当然N多内部的企业管理也从不招空降的领导。
我们所有的代理商基本上都是从加盟店店主起步，然后逐步成长为代理商。所以说现在要是有人和我说想做代理，我一般都让他先开一家店。为了什么？互相考察。我们对他做一个了解，他也对我们做一个了解。当大家互相认同也有配合默契后，他可以做一个小范围区域的代理。以此类推，如果这个代理商真的很优秀，那我们愿意看到他成长为省级代理。我们把加盟商成长和员工成长看作是一样的概念。
更重要的是一个称谓上的变化，N多更习惯把加盟商、代理商称为合作伙伴，而不是从属关系。在利益分配方面，我们会让代理商赚取更多的利润。比如说加盟费这一项，代理商可以抽走85%，总部只拿15%。在发展速度上，我们一般不要求代理商的速度，我们要求的是质量和管控：代理商必须要达到我们规定的开店存活率85%以上的规定。代理之后进一步的相关工作都是由总部培训服务支撑的。比如永久性的培训设计、永久性的新品测试开发、永久性的督导运营都是总部来支持。省级代理主要负责市场开拓，以及对于门店的一些辅助巡查，协助总部的督导。
目前代理是根据我们某个区域里面代理商的培养程度决定的。比如你的能力达到一定程度，你就可以一级级往上升。我们分的很细，区级代理都有。只要你有能力和热情，我们愿意把你从店长培养成区级代理、市级代理、省级代理。这个体系目前来说还不算特别完善，我们还会一点点改进，这个过程里我们始终把单店加盟商和区域代理的利益放在第一位，然后不断调整。这个才是最重要的。
谈选址依据
N多有一个基本认知：就是我们不给自己刻意设置条条框框。我们从不去定义哪个地方应该开哪种类型的店，也不定义寿司应该怎么吃，在哪吃。我们只考虑消费者愿不愿意吃。比方说，N多寿司的吃法，它打破了传统寿司店的营业时间，传统寿司店一般作为中饭或者晚饭，但N多你可以把他当作早饭、中饭、晚饭、夜宵、零食来吃，都可以。从这点来说，只要开在有我们目标消费群体的地方都是可以的。那我们现在需要的主要是一些沿街商铺，社区和商超。N多的目标消费群以年轻女性为主。15~25岁在这部分消费群体里大概占40%。
我们目前的店的综合存活率在83%以上。店面分布的话在全国都比较平均。这说明我们对产品口味在全国的调查和把控还是比较到位的。国内很多消费者对外来食品的口味没有分辨能力，我举一个很简单的例子：比如星巴克的咖啡，国人早年根本没有喝咖啡的习惯，第一次喝肯定不适应。但你不能说咖啡就是难喝，它就是这个味道。N多做寿司也是这个道理，很多人以为寿司是国外的食品，会有一些抵触心理，因为消费者一般都不太愿意去尝试新的东西，口味上可能适应不了。我们在做这方面处理的时候就得格外小心与注重，对酸甜辣的把握一定得进行大众化处理。目前来说只有新疆地区的清真口味和其它地区有所区别，其余地区的寿司你在全国哪里吃都是一样的。
尽管在选址上我们不会去刻意追求，但是对同区域下的保护措施还是有的。比如说核心商圈我们的保护范围大概只有1公里。在核心商圈、步行街以外的地段，我们一般控制在3公里左右。也就是说这个范围内最多只能容纳1家店。
谈外卖市场
外卖市场和品类有关。
我个人认为一个品类是否能打开市场，要看它是否属于刚需，比如我们都知道包子、米饭在中国是不会消失的，但如果只卖包子和米饭显然又会被淹没在红海市场里。这里面需要明白一个趋势：未来南北的饮食文化差异会越来越小。如果能够把品类和刚需的关系同未来饮食趋势正确结合起来，你就会知道自己应该卖什么；第二个也是趋势问题：生活节奏在未来会越来越快，人们对于快餐对于外卖的需求也会越来越大，在这点来看，外卖市场没有什么“虚火”。
当然，如果只是单纯的做线上的外卖的话，我认为可能是有虚火的。N多的线下营业额要占整体营业额的70%，就是因为这么些年以来我们一直都在发展我们的线下店，而不是在线上做一些营销。这个和我的从业经历有关，我从一开始对互联网就不太了解，无锡本身也不是一个互联网很发达的城市。所以发展至今，N多的线下管理体系和门店发展比一些所谓的互联网餐饮要扎实的多。
谈未来趋势
随着餐饮行业的发展与进步，未来小品类、单品、轻餐饮一定是餐饮业红海中的蓝海。小品类大市场。但选择很重要。一、寻找小品类，但市场潜力必须大，要选择具有一定的地域文化特色和消费基础的品类；二、选择自己感兴趣的品类。每个品类都可以成功，但是最好要选择自己感兴趣和擅长的，做精做专，别轻易放弃。
我希望N多在中国通过20~30年的发展，能发展到1万5千家店。这是一个长远目标。短期来看，3~5年之内应该能够突破5千家。当然我们现在开始有意放缓脚步，希望走的稳一些。
另外，N多的消费者总会成长，可能发展到一定程度他们的阶层会上升到白领、身份会转换为妈妈。这时对一些有经济基础的人而言，N多在档次和口味上已经不能满足他们了。他们对于品质和审美的需求在上升，对价格的敏感程度在下降。所以我们从前两年开始就已经在有意识的布局一些中高端的寿司品牌，比如说龙田寿司。至于在产品设计和经营理念上我们遵循同样的本质，就是站在消费者的角度来考虑。我们希望能在寿司这个行业尽可能多的去占领各个消费水平的用户。
目前两个品牌的研发人员是同一拨人。未来也不会分开，至少寿司这个品类肯定不会。除此之外，N多也会对一些餐饮品牌进行孵化。对一些有专长的人（加盟商、内部员工）进行资源上的分配和支持，平台开放，通过占取一些股份，帮助他们去成长。我觉得所有餐饮品牌，它的发展思路肯定是一样的，所以无论他们做什么品类，应该都是有帮助的。
