当消费升级遇上“去品牌化”浪潮

三浦展描绘的无疑还是一种理想中的状态。但一个事实是——以90后为代表的年轻消费群体，所经历的时代是中国经济发展和互联网科技创新共同加持的消费时代，他们自信、有主张、有鉴别力，的确愿意为“体验” 和“品质”买单。

根据CBNData发布的《中国互联网消费生态大数据报告》研究：90后更成熟的消费观念，展现在他们会在有限的消费预算里选择最适合自己的产品，使得“去品牌化”产品的90后消费者占比逐年扩大。

而实际上，不仅仅是90后，对于中国消费者来说，如今并不缺好的商品，但“好货不贵”的需求仍未被满足;对于中国消费市场来说，在供给侧改革与制造业转型助推下，并不缺乏制造商，但对消费者生活需求的洞察仍有待提高。

在这样一个越发成熟理性的消费者市场之中，中国原创品牌的升级和生长找到了足够的空间。从线上到线下，不同类型的企业都在寻找合适的“形态”切入“精选模式”这一领域，而从种种业态发展的背后，我们似乎能够发现这个并不新奇的“新兴”市场背后，许多环节值得重新审视。

2016年4月，网易严选从家居这一非标品类切入电商市场，通过直连制造商与消费者的OEM(代工)及ODM(贴牌)模式，剔除品牌溢价和中间环节，开启了中国精选电商的风口。

这是精选模式的首次登场，也是“OEM”及“ODM”首次为消费者们所广泛认知。随后的2017年，包括淘宝心选、小米有品在内的各类“严选”“优选”电商纷纷出现，将精选电商的发展带到了新的竞争格局。

精选电商一类企业的优势显而易见，总结来看：

一方面，以网易严选为代表的企业，通过OEM代工的模式，与制造业深度合作，对接与大牌合作的代工厂，在整合和流通层面削减大幅成本，通过规模化生产获取更多的利润。

同时，在OEM的基础之上，开始进行ODM的模式转换，通过介入设计环节来增加对产品设计的话语权，严格筛选供应商和监督生产流程，加强对品质的把控力，跳过中间商，把商品直接从制造商销往C端用户，让流通环节更加高效。

另一方面，网易严选，淘宝心选等在诞生之前都已经有了种子用户池，在获客阶段已经搭建了完善的渠道。例如，网易严选最初的一批用户来自网易邮箱。打开网易邮箱，页面会在不同的触发节点弹出严选的广告，常常是拖鞋或者旅行箱。对于使用网易邮箱的都市办公群体来说，转化率相当可观。

但与此同时，电商精选在发展过程中遇到的瓶颈也日益突出——商品品类局限、同质化严重、品牌侵权等问题首度浮现，精品电商这个被巨头们快速吹起的业态，野蛮生长有余，精细化运营能力欠缺。尤其对于家居、家装一类的产品而言，仅靠线上的信息展示不再能满足顾客体验的需求。

2018年，线上精选电商纷纷到线下，做起了实体生意，“全渠道”也已经成为电商企业们的基本共识。但不同于线上的运营方法论，线下生意涉及到包括门店选址、品类管理、服务培训等更一系列问题。对于那些并不甘于只扮演“品牌展示”功能的门店来说，这仅仅只是一个开始。

日前，76岁的零售巨头宜家也瞄准“精选模式”，刚在台湾开出了两家“十元店”。

宜家的这一动作，被不少人评价为是降维操作。对于宜家来说，降的“维”更多体现在对于供应链的把控。以宜家、迪卡侬为代表的外资企业对于供应链的全流程的把控，为前端 “极致性价比”的商业定位提供了有力保障，也正是凭借着产品自有品牌化的手段，打造了高性价比以及丰富的产品品类。

首先，多品类供应链打造了强大的护城河。多品类的覆盖可以寻求品类与品类之间的协同，包括原材料采购、研发等。宜家的整个供应链体系就是按照材料的属性进行分类，批量化的采购可以带来成本的优势，同时针对材料的集中化研究可以提升整体的研发效率，使得覆盖的产品品类整体得到提升。

其次，底层供应链数据系统支持整个供应链体系高效运转。宜家和迪卡侬均自建信息化系统对各个供应链环节进行监控，包括：前端库存针对后端供应链数据打通、全球价值链平衡点测算、全球原材料比价等各个维度的数据信息化系统。

最后，深度的供应链经验积累以及规模化的订单量使得即使在外包生产的情况下成本和品质也均可控。基于强大的供应链能力，宜家与迪卡侬均采取外协加工的方式，少量核心技术部分采取自有工厂进行加工。

通过总结不难发现，无论是电商模式还是线下实体企业，对 “性价比”的追求无疑是一致的，只不过两者的侧重点和发力点各有偏重。

从制造商生产，到消费者使用，链接头尾形成了一条包括“研发、设计、生产、整合、流通、营销、售后”在内的产业链，从线上出发的企业节约的成本更多在整合、流通和营销环节， 线下的企业则对于研发、设计、生产环节上把控的灵活度更大。

其实，“精选模式”并非新兴产物。其背后的商业逻辑在快消品和服装零售领域中早就有所应用。

上世纪90年代，以ZARA、优衣库、GAP为代表的服装品牌纷纷采用SPA模式，即为“精选模式”的雏形。所谓SPA模式，就是企业全程参与商品(设计)企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。它解决了服装行业快与慢、供与需两大矛盾，响应了服装产品的季节性强、周期短，变化快等特点。

值得注意的是，SPA模式对于各生产环节是“全程参与”而并非“全部拥有”。不同企业侧重环节的差异也直接导致了后期运营上的策略差异。

以ZARA 来看，一端对门店进行强管控，使得总部可迅速和精准地掌控每个门店的情况;同时，其斥资建立了快速供应链体系，使得一件产品从设计到选料、染整、剪裁、缝纫、运送再到成品上架，整个过程最长只需3周时间。

H&M则选择搭建两条不同的供应链——一是管控亚洲生产的高效供应链，一是管控欧洲生产的快速反应供应链。常规款式的时装和童装是在亚洲生产，量小且流行性强的服装通常给欧洲的供应商。

从SPA到精选模式，消费者需求的变化对企业的相应速度、“精选”的精度正在提出更高的要求。这需要零售企业在深扎供应链的同时，在消费者端搜集足够多的反馈。

名创优品的创始人叶国富曾公开表示，名创优品的大多数产品会有内部销售测试，名创优品微信群有2000万粉丝，会在产品推出前做测试，根据粉丝的投票结果来选人气旺盛的产品推向市场。

2018年大火的杂货精选品牌NOME也这样阐述其商业模式：对于NOME来说，用户体验是编织NOME模式的底层逻辑。第一个时刻是初次相遇用门店体验来引导消费者购买，第二个时刻是用产品体验和质量让消费者复购，从而提升复购率。这背后，通过门店热力图、线上反馈等用户需求数据整理，实现由消费者需求驱动产品的更替。

总结来看，迎合消费者变化的去中心化/去品牌化无疑正成为“精选模式”的进化方向。而精选模式的3.0时代注定要考验企业的平衡能力，无论是产品设计、供应链把控还是门店运营，将消费者的反馈有效传达成为一个必修的课题。

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