6位餐饮大咖共话2019：比增长更重要的是什么?

增长还在继续，但是有些事情或许比增长本身更为重要。在过去的这一年，西贝集团董事长贾国龙认为最重要的事不是开店，而是数字化的投入。对于黄记煌董事长黄耕和王品集团董事长陈正辉而言，品牌创新可能尤为重要。而在过去一年，呷哺呷哺董事长贺启光把更多时间花在了食材采购的布局方面，嘉和一品董事长刘京京和喜家德创始人高德福则都在企业内部做了组织架构变革。

不同类型的企业面临不同的命题与挑战，但是这些头部餐饮企业创始人的思考，又往往是英雄所见略同。如何看待外卖与堂食的关系?新的一年有何计划?他们会考虑接班人问题吗?他们对这些问题的回答与思考，或许对于多数人都会有所启发。

2019年3月14日上午，在中国连锁经营协会举办的“新消费论坛——2019中国连锁餐饮峰会”上，在以“2019在守成中创新”为主题的大咖一对一对话环节中，由中国连锁经营协会副秘书长王洪涛作为主持人，与西贝餐饮集团董事长贾国龙、嘉和一品董事长刘京京、王品集团董事长陈正辉、黄记煌董事长黄耕、喜家德创始人高德福、呷哺呷哺董事长贺启光，展开了一场巅峰对话。以下是这场对话的部分精彩内容。

贾国龙：2017年是43亿销售，2018年是56亿，增长了30%多，但是同店增长反而不高，老店增长3%，主要增长在外卖，堂食我们是下降的。由于外卖翻了一番，外卖2017年是4个亿，2018年是8个亿。外卖的增长弥补了堂食的下降，但总量来看，老店只有3%的增长，更多的增量来自于开的新店。

刘京京：我们在去年整体营业额15%的增长，店面数10%，外卖这一块我们做得比较早，增量不算太高30%，堂食这块略有下降，下降了1.5%。

对于餐饮品牌来说，我们自己的核竞争力还是在堂食这一块，我们限制了外卖的营销活动，想增强堂食这边的体验，所以我们在有意的控制外卖，堂食仍然还是有一点点下降，但是在2019年我们相信有比较好的效果。

陈正辉：因为去年整体对餐饮来讲非常不好，大部分增长应该来自新店、新市场的开发，我们的情况跟大家差不多。我们有一些新创品牌开的非常成功，还有一些老化品牌面临转型和新创的困难。

对我们这种多品牌公司，可能要考虑的是，用迭代的方式去改变他们，还是用新创品牌来取代他们?最大的关键判断是，这个品牌目前在市场上的品牌价值到底有多少?第二，你的商业模式跟目前的趋势是不是吻合。如果吻合，你可以用迭代解决，如果不吻合，用新创方式解决品牌更新问题效果会好一点。

黄耕：去年总数大概跟前三年基本上差不多，都是在税后一个亿上下。这四年基本是持平的，我们这两三年还做了其他品牌的注入，总体来算，虽然黄记煌本身有一点下滑，但我们还有别的品牌贡献。

高德福：开了75家店。老店增长将近5%，外卖我们今年才开，具体数字没有统计出来。2018年还算OK。

贺光启：呷哺公司从2014年上市到现在，我们的门店增长每年都是20%几到30%，去年也是一样。呷哺还有一个兄弟品牌叫凑凑，凑凑的门店数，2017年是20家，去年我们开了29家。我们还有另外一个品牌叫茶米茶，在北京、上海、深圳，去年开了3家门店，2019年我们也会大量开门店。

贾国龙：2018年最重要的事，是我们在数字化方面的投入，我们建了数字化队伍，在数字化方面投入也比较大，花了几千万。

刚才孔博士讲新餐饮，新餐饮一定是数字化基础设施，如果没有数字化在线连接还有互动交互能力的话，新餐饮是不可能建立起来的。所以我们建立了一支40、50人的队伍专门干这个事。

刘京京：去年我们最重要的一件事情就是组织变革。

我们去年成立了很多委员会和项目组，原来更多是按照职级分配工作包括组织协同，现在我们成立委员会。比如说我们的店长甚至有基层员工，组织一个营销委员会，可能在这方面比较特长的，有我们品牌部人员，还有运营的管理干部，包括店长，基层员工组织这么一个垂直的委员会。委员会提议包括去商榷方案，最终实施都是由委员会牵头组织，这当中会有项目考核激励。

现在大家都知道注重顾客体验，但我觉得员工体验也是非常重要的。为什么?一个公司制度是否合适，其实员工他是最有发言权，是否适合于顾客，是否适合我们的员工，我们的店长对这项制度是否适用。我们在筹划之前，员工先参与，先去做示范。不断打磨这项制度和这个计划，让它更具有可行性，然后再推行，我觉得这样成功率会更高一些。

陈正辉：我们去年做得比较多的是品牌树立。

我们过去擅长西餐、日本料理，但是目前国内西餐市场的发展没有很快，而且结构上，虽然它在中低价位的发展还不错，但中高价位的发展并没有那么好，规模会限制未来增长的动力。西餐我们还是持续发展，但不是比较大规模的增长。

但有一块不错就是日本料理，我们调查发现，日本料理这两年来，整个国内市场的发展趋势，增长是很大的。日本料理也是王品比较擅长的，我们一口气推出了三个品牌都非常成功。

过去这一年来，改变最大是从过去品牌矩阵的梳理中，找到除了西餐市场持续成长之外，我们加大了日本料理的投资。在中餐市场我们也持续在摸索当中。

黄耕：前几年一直在说下一步往哪走，黄记煌不能一枝独秀，去年做了一个快餐项目，当然也是琢磨了很长时间，做了一个“三分饱”品牌，也算是标准化现场操作的快餐。

有人说中餐标准不好，是因为他在执行过程当中没有严格落地标准。一道菜的四个要素，组合、配料，烹饪器具和火候，这四点全部标准化，一定有一个标准，这是我去年做的一件事。

我们还收了一个品牌，叫许留山，这个品牌面临着改造，老品牌焕发青春，我们在做一些调整和升级。我们还在做线上的零售，我们复合性调味品也做了十多年，有自己的工厂，不能只针对某个门店卖，也在做零售，下一步可能也会针对B端市场做一些输出。

高德福：我们也是把这几年的组织变革优化。我们新创了一个适合于合伙人经营连锁的组织变革。就是把所有的部门给砍掉了，各个区域里选了一些大家信任的或者有擅长点的，公司这个层面上架了一个I平台。

我们连续三年做了一件事，就是做极致，能不能不做60分。一个单店做了60分，有了一定的营业额，有了一定的利润，但从60分做到80分，是不是营业额和利润都会发生改变?

第一年做完之后，效果不好，我们又做了一年。2018年是第三年，差不多从60分做到了80分，看到了一些好的现象，同店的营业额和利润额都有所增长。

所以，2019年又提出来，能不能从80分做到90分，能不能实现未来单店投一个店赚1.2个店的钱。看看是大量的跑店还是要把店做得更好，看看单店的营业额拉高，增长出来的那部分对利润的贡献到底有多大。这几年始终在研究这一块，今年是最后一年。

贺光启：去年做的最成功的事情，就是在全球优质食材采购布局这一块，下了比较深的功夫。呷哺刚刚突破一千家的门店，当一个企业过了一千家店之后，真正迈入了高速增长期。在发展门店最核心的东西里，其中有一部分是食材采购，优质食材的确立。

大家说火锅好做，其实火锅不好做。不好做在哪里，光是最新鲜的食材要呈现给消费者，就不是那么容易。虽然去了厨师，但是另外的问题还是会有。所以为了企业未来的发展，去年做了一些战略层面上的布点。

贾国龙：我们去年推了一个299VIP会员卡，我觉得这个卡推得太急，推这个卡的过程中，影响了顾客的体验，也伤了一些客。

当时觉得这是一个很好的创意。如果一张卡卖299元，会员可以在我们的供应链端，按成本价购买原料，会员在门店也可以享受一些权益。想得很好，但是操作得并不好。

这件事给我最大的反思就是，我们本来就是干笨活挣笨钱的，不要去想挣快钱。原来想得很好，给一张会员卡，会员享受好多的特权。把供应链打开，会员用成本价购买我们的食材。其实顾客对食材的需求并不那么大，他更看重门店的优惠，门店对他的优待。

这个创意没有太大的问题，但是执行得太急了。而且，对一线门店的激励政策也有问题，促成了门店员工和干部的短期行为。事后发现快钱没挣上，伤了客。伤客带来的损失，要用很长一段时间，用双倍甚至几倍的精力才能扭转顾客的不好印象，得不偿失。

刘京京：有一段时间外卖有点野蛮生长，这是值得反思的。

其实我比较注重数据运营，对数据是比较敏感的，后来我发现我们的数据，虽然说是增量很大，但是图一个热闹，流水上升很快，利润增长并不高。同时顾客满意度很难保证。

于是，我们进行了一些调整，首先明确我们自己的定位，我们的优势劣势在哪儿。我们在做外卖和堂食都要非常清楚，知道你和消费者的契合点在哪儿，他为什么选择你。

其次，我们做了产品的提升，包括外卖的包装，我们也迭代了很多次。产品进行化繁为简，减少品种，但是增加一些特色产品适合于外卖的。提高了客户满意度，整个效率、转化率都在逐渐上升。这也是进行了及时调整的结果。

陈正辉：我们在去年年初发展了一个低价品牌，跨度太大了。一是自己内部没有准备好，二是我们把地点开在离上海总部最远的地方，开在深圳。一个新品牌应该离总部最近，要发展一个新的商业模式，应该用你的核心优势去触发。跨度太大的时候，其实它的经验是没办法累积的。这是一个比较大的教训。

高德福：说错的事，应该是脑瓜子转得太慢，很多事都没有跟上时代。比如说信息或者手机支付这一端。尤其到今年年底反省，应该在一年多前，就看出来外卖是一种社会需求。但我们还在坚持，这是不是没有那么大的需求。有些时候应该是换换脑筋，多增加一些年轻的人，这样会更有帮助。

贺光启：我总结了一下，可能是我的心太软。在人的处理上还不够明确跟果断。其实每一个人的能力适合在什么岗位，基本已经是定下来了。有可能你把他再培养，有时候确实是上不去的。

另外，自己在人才的引进上，速度相对慢了一点。在人的部分，人的安排的部分，或者人的潜能培育等部分，我觉得如果能够做得更好的话，我们未来的发展将会更好。

贺光启：我们2019年开店数绝不低于2018年。2014年的时候我们告诉市场，我们2018年的时候公司全部门店数会达到800家以上，实际上这点我们已经做到了。

高德福：主要是在北京、上海、深圳。主要开在购物中心、车站景点，还有社区。

黄耕：有好的铺位就开，没有好的铺位就停着，黄记煌现在保有量就是600多家。三分饱我们去年下半年推出了以后，目前在北京、石家庄、西安、兰州、杭州、深圳、海口铺了几个点，今年我觉得三分饱最少可以开到100家。

陈正辉：开店区域基本上在上海、江浙和北京这三个地方，大部分开进购物中心。

刘京京：北京市场会增加10家左右，这些年嘉和一直在续能，对外地市场是待机而发。嘉和供应链体系和优势比较强，如果现有品牌有几十家店，我们直接合作并购，翻牌，这样的话可能效果对嘉和来说更适合。

贾国龙：优中选优，有特别好的地址必须开，跟着感觉走，不会被计划所约束。

贺光启：企业可以有几种方式，可以有董事会治理的模式，当然任何企业家最终是希望自己的子女来接班，子女没有兴趣的话，他可能也会希望他的媳妇或者是他的女婿等等。我觉得这种接班还可以设计一些给高管，核心元老，辅助着自己的下一代，顺利地过渡。我现在还年轻力壮，再干个20年没问题。

高德福：我也希望我子女能接班，但是一切看能力，能力不够是坚决不能接。我现在做的就是往里带。

黄耕：从企业本身来讲，我培养了一帮徒弟，把这些人培养起来，让他们来干。

陈正辉：我们在20年前就定了非亲条款。子女是没有办法进公司的，主任以上的职务，三等亲都不能进公司。我们要走这条路，前提是这个企业能够永续经营下去。我希望未来的接班团队，完全是由下面表现优良的晋升上来。

刘京京：接班这个问题不取决于他是谁，而是取决于这个人选是否有兴趣、有热爱、有激情。再一个是否适合，光有激情不适合也不行。我自始至终的观点就是，不在乎他是谁。我们在公司，一直希望能够带出更多的管理者，包括外界和内部，谁有能力谁上。

贾国龙：我有一个退休计划，而且不只我有，我要求所有高管都要有退休计划。退休计划其实是你要培养你退休谁替你。

最好把人才培养在组织中，只要下面良将如云，谁接都行，你就能选出来。另外一个，子女接班慎重。我们这个活，真的不是一般人干的活，太累太辛苦。你以为子女接了班，是关照他，说不定是把他限制了。

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