合伙人机制，把搭车人变成奋斗者

事业合伙人的目的是怎样把效率提升起来，怎样让企业的价值增长与每个员工、甚至外部参与者都相关。这就是事业合伙人机制来源的一个思考。

我个人很痛恨搭车人。举个例子，一个公司上市前聘请了一个专家，让他做一个新业务，结果一直没做起来。但是这个公司的传统业务一直持续增长，最后上市了，专家持有了5%的股权。有一天，专家忽然跑去找老板，让把他的董事和高管都免去，因为他想把股票都卖掉，到美国陪儿子读书。老板哭的心都有。其实他并没有给企业做出贡献，但却跟着一起分享利益。这种搭车人的出现，会在企业中形成劣币驱逐良币的情况。我在很多公司看到这样的现象，新业务负责人冲着老业务负责人讲，今年我们的股权激励能不能兑现就靠你了!这其实就是搭车心态。老业务把目标达成以后，新业务发展如何似乎是无所谓的。客观上讲，搭车的心态是所有人内心当中都会有的，但是，怎么使得这种搭车的现象，尽量减小或者消失，就是事业合伙人机制解决的问题。

事业合伙人机制的基础——长板理论。事业合伙人机制的一个基础是“长板理论”：把自己的长项(核心优势：如技术、市场、产能、资源等)发挥到极致，形成不可或缺的稀缺性，用自己的长板去寻找其他长板，形成更大的木桶，装更多的水，并根据分配机制进行价值的共享。在这个时代下，所谓的“长板”就是不同企业的核心资源。而且我们拥有“更大的木桶”——更好的产业机遇和产业生态，拥有“更多的水”——产业性机遇获得的价值。“木桶的箍”也发生了改变，包括股权结构、基金结构和战略合作机制。在开放性的环境下，一定要让每个人发挥自己的长板，才能达到1+1+1=111的作用。

事业合伙人机制以共担作为前提。我们重点谈一下共担。事业合伙人机制，首先是以共担作为前提的。如果没有共担作为机制，不管是股权激励，还是事业合伙人机制，全部是失败的。某一家企业因为涉及到几十个行业，曾经做过这样的尝试，把自己的研发部门和营销部门，做成一个孵化器类似以色列有一个RAD的一家公司内部变成一个个创业公司。我说这种模式推出之前，先让各个团队把商业计划做出来。然后发现有几十个团队都分别做了这样的商业计划：这个说未来几年，第一年能达到一千万利润，第二年五千万利润，第三年一个亿利润;这个说今年能达到八千万利润，明年到多少，后年到多少，然后要求占到合资公司的多少股权。老板挺高兴，说把这几个公司加起来，最后就会变成一个千亿市值的公司。

我说这个问题并没结束，再做一个测试。把所有团队找过来，给大家一个机制，比如你跟公司假设50对50的股权比例，你出一百万，公司给你配1：2，公司出200万。公司出200万才占50%的股权，你出100万占50%的股权，敢不敢干?结果没有一个人应声。我接着降低比例到1：3、1：4，提出如果你没有钱，老板把钱借给你，你拿房子做抵押，敢不敢干?最后只有一个团队敢干这个事。

由此可见共担的重要性。如果这个公司能够做到那么好的经营结果，为什么却不愿意出这点钱?背后的逻辑就是，所有人想的是赚了钱，我跟公司一起赚;亏了钱，公司自己来亏。这绝对不是合伙人机制。所以，合伙人机制要以共担为前提，风险与挑战并存。只有能够过了这一关的合伙人才真正叫合伙人，合伙人机制才能成功。

事业合伙人机制的三个基础条件：志同道合、合作与共享、资源与能力。这个基础条件不是我们给别人设计的，而是给自己设计的。第一，志同道合讲的是共同的价值观。现在真的合伙人机制很少，大多数不是合伙人，而是一伙人，没有志同道合的理念作为支撑。第二，合作与共享。我们团队做项目，任何一个项目都必须是抱团打天下的方式，依据各自的长板共同努力。只有这样才能产生分工与协同的效应。我们团队还有个不成文的规定，如果某个人认为这个项目不需要任何人，自己一个人就能搞定，有个人英雄主义的倾向，那就得离开这个团队。因为你不需要团队，团队也不需要你，你也不能为团队的其他成员做出价值和贡献。现在有很多公司已经在用这套机制。第三，资源与能力。你的资源和能力要达到足够的水平，才能成为公司的合伙人。如果在理念层面不能形成这个共识，就很难理解下面这个事业合伙人机制的典型结构。

合伙人机制的交易结构和估值逻辑。合伙人机制是以交易结构作为前提的。下文的数字都不是真实的数字，因为不同行业的估值逻辑是不一样的。互联网公司跟传统制造公司是完全不同的，要根据行业非上市公司的公允估值，设定你的估值逻辑。简单来说，理解这样一个逻辑就好了。比如，如果利润达到一千万，我给这个公司的估值是8倍;利润两千万，估值10倍;利润达到五千万，估值12倍。员工自己会算这笔账，如果干到一千万利润，公司估值是八千万，八千万乘以20%的股权比例，他就有1600万的身价。这是一个小学生都会算的数学题。用这样的方式，让员工为自己去奋斗。股权在未来的变现逻辑有两条。第一，公司回购，上市公司回购整个二级合伙人的股权。第二，通过股权置换，置换到一级合伙人这个平台上去。时间关系，没法讲太多细节的内容。但要特别强调一下，有些公司适合用利润进行估值，但不是所有公司都适合。有些公司是用销售额进行估值的，因为短期的不要利润，要的是规模的扩张。有些公司要的是客户数，有些公司要的是流量，有些公司要的是里程碑节点。

合伙人持股比例的设定原则与实践。根据我们的经验数据，对于公司的成熟业务来说，一般公司控股70%到90%，给予合伙人团队10%到30%。对于发展型业务来说，一般情况公司控股51%，团队占不超过49%，并且要完成并表。对于培育型业务来说，一般低于20%。现在很多上市公司都存在非确定性的培育业务，这个业务代表的是未来的趋势，公司必须要投入。但是，当期是亏损的。解决的方法就是合伙人占股小于20%，用约定回购的方式，在一定的条件下，通过增资到51%，再通过股权的回购保障合伙人的利益。

两类企业需要用虚拟股权计划(员工股权激励计划)虚拟股权的应用场景，一般有两类企业需要用到。第一，股改后、上市前的企业。这个阶段的企业，股权结构是不能动的。用实际股权乘以合资公司，这个结构是错的，因为股改完了以后，股权结构不能动。第二，上市公司的传统业务，比如这个公司一共30亿的规模，现在有20亿的传统业务，要把这个业务变成一个合资公司，公司占多少，员工占多少?这会造成利益输送上的问题。

对合伙人机制的几个核心体会

第一，只有1+1+1=111的效用的产生，才能形成合伙的基础，否则无法产生以分工协同为基础带来的溢价。所以，必须以1+1+1=111作为基础。

第二，能力和意愿是事业合伙人形成的两个必要条件，缺一不可。有意愿没能力和有能力没意愿的人都无法成为合伙人。

第三，不要希望给予某。个人合伙人机制，他就能成为合伙人。先有意愿和能力，本身具备合伙人的资格，机制才有作用，而不是有了机制才形成能力和意愿，不能因果倒置。

第四，是否成为一个公司的合伙人，和境界、品德、事业心无关。很多人把这个上升到一个道德高地，这是错误的。每个人都有自己的选择，没有对错之分。

第五，先有一流的机制，才能吸引一流的人才，才能创造一流的业绩。这点很多年前彭剑锋老师就讲过，很多企业都希望先有一流的人才，创造出一流的业绩，才给予他一流的机制。凡是这么理解的企业，百分之百都做不大。一定是先有一流的机制，吸引来一流的人才，才能创造一流的业绩;有了一流的业绩，才能吸引更一流的人才，形成一个良性循环。

最后，千万不要希冀于能把所有事业合伙人的权益给对。不要希望所有合伙人都是最合适的，最合适的人是过程而不是结果。机制的给到50%以上的正确就已经很棒了。

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