2019零售创新：如何跨越线上线下的鸿沟?

中国连锁经营协会会长裴亮在致辞中表示，今年协会就2019市场和企业发展，在理事会层面做了一个调查，发现有以下几个特点：

第一，对于2019年的市场的预期，大家的判断呈现两级，有些企业非常积极、乐观，也有企业持非常谨慎甚至有些保守的判断。

第二，对于新模式，企业普遍都表现出了积极进取的姿态。对于2019年推进全渠道战略，所有企业都有了明确的计划，只是对于线上销售的占比，不同企业的占比有所不同，但一致认为要加大全渠道投入。

另外，对于最近一段时间非常热的社区团购，包括前置仓这些新的零售创新模式，大多数企业也都表现出了积极拥抱的姿态。很多企业表示要在2019年尝试开展社区团购和前置仓等新的模式。

第三，自有品牌的开发和信息系统的建设被放在了非常显著的位置。

第四，数字化和科技应用的总体特点，还是以前台为主。但是，在后台的应用方面，企业也在不断的加大力度。另外，一些新的概念，包括VR、AR还有区块链，会逐渐的在实际应用当中得到呈现。

上海市商务委员会副主任 刘敏

改革开放40年，零售业的创新应该放在更大的舞台，加强国际交流，助推零售的创新发展。在此，上海市积极在落实推进，打响上海购物品牌三年行动计划：提出要打造全球新品首发地，积聚国内外的品牌，来推动商业业态的创新、模式的创新，更好的为消费者，新的消费需求提供满足，创造高品质的生活。

2035年，上海要成为全球卓越城市，今年，在重振老字号的专项行动当中，我们也注重弘扬品牌文化、契约精神、诚信经营、消费者权益保护和可持续发展，通过总结上海一大批百年品牌坚持不懈，勇于创新。

十九大报告提出，现代化的经济体系发展，进入了高质量的发展阶段，我们的零售业如何能够来实现质量变革、效率变革、动能变革。我们持有共同的目标：满足人民美好生活的向往，零售业是离我们消费者，离美好生活最近的一个行业。

中国人民大学商学院教授 刘向东

中国零售业新的市场格局，已经不是传统的格局，而是在数字化这样一个形式上的新市场格局。但数字化不是一个简单的使用互联网工具的概念，更重要的是，是否拥有数字化的能力，如何具体落实到零售的业务上。

眼下，到家业务正形成多模式创新与实践，带来很大的影响：第一，3公里的势力范围正受到冲击。是不是能够有机的衔接合作与借鉴。第二，盈利模式的基本逻辑发生改变，烧钱聚流量再变现的路径被摒弃。

新格局下，需要考虑的是，如何建立实体零售商、品牌商和网络平台流量再分配机制。商业模式在探索，技术方向在探索，高阶人才在招聘，这是业界共同的问题，也是大家的一个重要时间窗口，使我们能够继续保持战略制定以及战略判断.

最后，企业如何保持敏锐的感知，如何高度自觉并组织化的保持对知识、技术、技能的内化能力，是企业发展最重要的议题。

德勤亚太区消费品及零售行业领导合伙人 张天兵

对于线下企业来说，如果能够清楚线上消费者行为，能够创造意义，或者说能够说清楚，品牌在人们24个小时生活中的意义和价值，可以跟消费者进行互动，流量是非常便宜的。或者说，花钱买来流量之后，可以通过跟他的互动，提供真正有价值意义的信息，让他在数字化平台上，跟你进行长期有粘性的互动，这个时候流量是便宜的。

在我看来，线上和线下的企业最终是和的，中国只有一个市场，这个市场就是中国14亿人的24个小时。从时间份额、市场份额到占据消费者心智的份额，所有人都在这个市场中，去竞争自己最后的份额。这些互动、这些流量，未来将怎样在业务模式里发生改变，去服务消费者，这是所有企业变革中最有意义的课题。

盒马鲜生CEO 侯毅

互联网公司和传统零售业最大的区别，是怎么对待创新。

今天传统零售业创新，往往是基于成本问题的创新，而没有站在消费者立场全新构造一个商业体系。创新应该是完全基于消费者需求，去构建最佳消费体验的初心，而不是考虑成本。我们考虑这个商业模式对消费者是不是带来价值，是不是产生核心的商业价值，从而形成我们的核心领域。

盒马鲜生经过两年的迭代，这个商业模式，叫便利店也好，叫餐饮店也好，都是基于零售场景下的创新。所以，互联网公司更多是在消费层面进行创新，而不只是控制成本的角度，其实获得消费者认可以后，成本也就下来了。

三江购物俱乐部股份有限公司董事长 陈念慈

通过最近三年的思考和实践，我们感受到技术已经很大程度上影响了顾客，因为有了互联网，顾客变得跟以前完全不一样了，我们必须跟随顾客去改善他们的体验。

第二，技术已经影响了企业内部运作的方方面面，所以我们必须非常清楚，怎么通过技术来提高效率。我们现在也在考虑，如何用技术、数据来管理好我们的员工。通过数据，一方面减少无效的劳动，提高效率，另一方面提高员工的收入。

未来线下实体零售商和线上电商两者一定是融合的，所以我们离不开技术，一定要去使用它，只有通过数据驱动，才能更好的服务顾客，更快、更高的提高效率，才能让企业活下去、活得好，活得长久。

原京东集团副总裁 邓天卓

零售企业未来发展的核心问题，第一，如何找到高增长的方向，有增长了业务才有前途;第二，如何定出合适的战略;第三，如何高效的执行。这件事情一定是能够落地和务实的。这几点能够同时达到，其实非常难，极其考量一个企业的战略能力。

传统企业和互联网企业，有一点非常不一样，互联网的战略每天都在高速的迭代和调整，互联网真正高层的人，真正的核心能力是迭代认知的能力。但传统企业原来的竞争环境和商业模式的迭代，远远不如互联网的挑战这么大，在认知迭代上是缺乏专业性的。所以，创始人需要扩大自己的认知，多见人，多学习多反省，早交学费，这个学费是必须得交的。

普华永道管理咨询合伙人 钟晓扬

现在中国的零售企业面临全渠道运营的挑战，包括成本的上升，竞争的加剧以及管理体系尚未成熟。

未来怎么提升创造价值，信息的标准化是非常重要的一个点;第二，通过技术的赋能，让数字变成可实现可感觉的平台，未来辅助于经营决策。更为重要的是，创造一些新的服务，给到消费人群。此外，生态圈的合作、协同也变成大家要思考的重点之一。

每家企业都有自己的DNA，都有自己最擅长的一面，差异化的战略就在于怎么把自己最擅长的一面体现得更为淋漓尽致，全渠道离我们不会遥远。

C2FO中国区总裁 张宁

在过去十年，我们观察到在零售行业也好，营运资金从狭义角度讲，对于零售行业是贸易资源，每比应收是其他地方的一笔应付。在过去十年，特别是金融危机的时候，我们发现很多企业发生流动性的困难，甚至倒闭，并不是说它的产品和服务不够好，而是流动性发生了困难。所以，如果在全球范围内，打造这样一个平台，解决零售企业流动性的问题，这会为我们带来不一样的思考和启发。

我们需要建立一个虚拟的市场，无论是利用金融科技的力量，利用SaaS的平台。随着越来越多的核心的企业加入，特别是以零售企业为代表，在全球范围内，通过应收应付这种跨越语言币种的语言，建立这样一个全球化的平台，去做存量市场的增量。

北京解客科技创始人&CEO 鬓客(朱宇)

消费者红利消失、所以我们的重点从渠道扩张转为门店周边3-5公里消费者的精细化经营，关注单店增长。单店增长的来源来自于门店3-5公里目标消费者的渗透率的提升和消费者钱包份额的提升。

但是我们并没有建立起以消费者为核心的经营逻辑，我们传统的经营逻辑是从场和货的运营公式里面发展出来的，即销售=客流*提带率*客单价。这个公式分解出来的逻辑既不能高效的帮助我们提升目标消费者渗透率、也不能帮助我们提升目标消费者的钱包份额。

解客站在消费者运营的角度重构了销售公式、用于分解和提升日常销售的：即销售=C消费者数量*V消费者平均购物金额(月/季/年)*N消费者营销价值。我们把从这个公式分解出来的运营逻辑，叫做CLVN消费者运营方法论，从消费者视角重构我们零售企业的经营逻辑。通过潜客营销提升消费者数量，从而提升目标消费者渗透率、通过消费者生命周期管理、个性化营销、品类渗透率的增加来提升消费者平均月度/年度的购物金额，从而提升零售企业占据消费者钱包的份额。通过记录每个消费者和其他消费者的关系，去记录和鼓励消费者更多的分享，从而提升忠诚和降低营销成本。过去一年，通过CLVN的运营逻辑重构和对应方法，和很多企业一起获得了快速的销售的增长。

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