万嘉便利的另类扩张：649家直营店，八成选址来自“编外人员”

如果到全国各地市场走一走，你会发现，一些区域零售商的生存手段远比我们像想象中丰富。福州万嘉便利就是一例。

作为福州规模最大的便利店品牌，万嘉便利目前拥有649家门店。坦率而言，这样的门店数在中国便利店江湖算不上什么角色。但万嘉便利的厉害之处在于它的门店全部为直营店。一位福州商界人士表示，如果以直营店规模来衡量，万嘉便利可以进入中国便利店前十强。

在单店模式上，万嘉便利没有7-11、全家、罗森等日系标杆那样高大上，没有漂亮的门店装修，也没有被业界视为核心竞争力的鲜食品类，它更像一家缩小版的超市。

但在做生意这个角度，万嘉便利算是抓住了商业本质。比如，它的“低标准”使其单店投资门槛大幅降低;比如，尽管拥有600余家门店规模，但它没采用公司统一租赁格式合同，而是让房东主导合同条款，照顾房东的利益以换取更多开店机会;再比如，它的门店极具弹性系数，数十平方米到上百平方米的物业都可以开……换言之，万嘉便利是以损失部分标准化为代价来换取市场机会。

在拓展方面，万嘉便利有一支数十人组成的“编外”开店团队。万嘉不给他们发薪水，而是设计了一套投资开店的模式来解决整个团队的激励问题，从而将各方力量捆绑在一起。

“我们80%的门店选址都是由这些编外人员来完成的”。万嘉便利董事长杨场宝告诉《第三只眼看零售》。

从2001年创立至2013年的13年间，万嘉便利仅有30多间门店。而在随后的五年时间里，万嘉分别开出20家、50家、106家、186家以及255家门店，平均每年新增门店126家。

在董事长杨场宝看来，万嘉跑出这样的速度，除了开展几次并购之外，其独特的拓展模式及对夫妻老婆店的整合功不可没，而这也是一次意外偶得。

2015年的一天，堂兄老杨找到杨场宝，要求帮忙找点事做。杨场宝给老杨出了一个主意，让他找几个适合开店的物业，一起投资开店。门店管理由万嘉负责，老杨不参与经营，每找到一家店可以获得30%股份的认购份额，共同按此比例投资和承担损益。

当时的万嘉在福州已经具备一些名气，老杨认为这个投资比较有保障，再加上他之前有一些开店经验，便四处物色合适的物业准备开店。

“选址是门技术活。门店的商圈、地理位置、店招形象、门面宽度等都很重要，有的商圈位置白天人流量稀少，但夜间人流就很多。这就需要你对商业足够了解，再加上足够的耐心。有些门店你要24小时蹲守统计客流及动向”。杨场宝告诉《第三只眼看零售》。

老杨在刚开始的27天里一直不得要领，选择的网点屡次被否掉。正当老杨准备放弃时，第28天开始突然进入状态，一周内连续签约3家优质门店，从而正式成为万嘉便利第一号“编外员工”。

到目前为止，老杨已经通过“找店+投资”的方式拥有了几十家万嘉便利店股份，一年下来的收益上百万，而他“发迹”的事情也在熟人中间口耳相传。于是，越来越多的亲戚、朋友、老乡找到杨场宝要求合作。

通过跟老杨的合作，杨场宝也认为这是万嘉便利加速发展的良好途径，于是将这种合作模式固化下来，形成万嘉特有的扩张模式：拓展人员找到适合开店的网点上报给万嘉总部，备选网点通过公司审核之后，便可投资开店。而拓展人员也因此获得投资这间店铺的资格。

这类“编外”拓展人一般占到门店的40%股份，剩余60%由万嘉总部所持有。此外，万嘉便利针对优秀员工、店长、主管等重点员工也在总部层面推行了股权激励，按月分红。

谁找店，谁投资，谁把钱放在里面，谁就会用心做事。这是杨场宝最朴素，但也最接近生意本质的逻辑，他举了一个例子。

此前委托中介公司来寻找网点，业务专员小蒋为了佣金而大量推荐门店。立场不同，考虑问题的角度也不同，小蒋推荐的门店因达不到选址标准而经常被万嘉便利开店小组否决，小蒋反倒认为是万嘉不珍惜他的劳动成果。

后来杨场宝将合伙开店的模式介绍给小蒋，把小蒋吸纳为“编外”拓展人员。从乙方变为股东，小蒋改变心态，对要选择的门店细心调研评估，门店成功率大幅度提升。目前小蒋已拥有十几家万嘉便利店的股份。

“核心在于利益捆绑。小蒋投资之前，他只是为了个人业绩而盲目推荐，只要你签单，他就有提成。但现在把自己的钱放进去了，他才会真正站在老板的角度思考。众多以加盟为主的便利店也是一样，如果选址人员的利益没有跟门店绩效挂钩，他会为了完成指标而盲目推荐门店，最终损失的还是加盟商。”杨场宝告诉《第三只眼看零售》。

2018年初，万嘉便利的门店数超过400家。为了快速决策，万嘉便利将拓展人员划分成8个小组，将开店数据及审批权下放至组长。让开店小组共同决策，从而降低个人决策失败给门店带来的风险。

万嘉便利的另一条拓展渠道是对夫妻老婆店的整合。万嘉的扩张对周边经营多年的夫妻店形成严重的冲击。这个时候万嘉提出按照各自占股50%：50%的比例来整合夫妻老婆店，门店由万嘉便利来接管。据了解，万嘉便利系统中收编自夫妻老婆店的就有近100家门店。

万嘉旗下高端品牌便利客

作为福州土生土长的品牌，万嘉便利的打法大多来自杨场宝亲身实践，这使得它不拘泥于行业的通行做法，探索出一套看上去老土但非常实用的经营方式。

以物流中心的周转箱为例。行业通常会采用标准的周转箱来盛放需要拆零配送的商品。杨场宝观察发现，标准化的周转箱比较重，用完回收不方便，一个筐的回收物流费用大概需要0.2元。他从包装香烟的纸箱中受到启发，用特殊的塑料材质定制了形状类似的万嘉专用版周转箱。

这个箱体的特点是，一是重量较轻，工作人员拿放轻松，减轻劳动强度;二是成本低，价格是标准周转箱的一半，质量稳定不易损坏;三是可以像纸箱一样折叠回收、便于门店存放不占空间，也便于回收。这个小小的改动使得万嘉便利总部仅节省周转箱回收成本这一项可达数十万元。

万嘉周转箱

在门店的经营层面，万嘉便利更是将灵活性发挥到了极致。以跟房东签约为例。一些大型连锁体系一般会有自己的格式合同，让房东根据自己的条款来签约。另外，一些总部管理强势的连锁企业甚至在签约网点的时候不允许有转让费，增加网点选择难度。

但万嘉便利在这个时候放下身段，让房东来主导条款，自己只把控好租金、租期等核心要素就可以签约。这使得房东更愿意跟万嘉便利这样的企业来合作。万嘉在条款上做出让步的同时，增加自己开店机会。

《第三只眼看零售》认为，万嘉便利的核心是直营模式与合伙开店的双轮驱动，二者缺一不可。正因为是直营，门店从店长到员工都为万嘉自己的员工，这使得它能够灵活机动，以盈利为第一目标。另一方面，通过拓展人员合伙开店的创业平台降低了企业风险，增加了选址成功率。

在杨场宝看来，一家便利店成功80%的因素来自选址，而伴随着门店拆迁、转让、道路改造、小区修整等环境变化，这使得福州市场商铺永远处于动态之中，这就更需要选址人员的用心尽力。事实上，万嘉便利选址小组中大部分人的工作就是统计各个时段目标商铺人流，依托600多家门店的经营数据，来评估市调报告的可行性。

万嘉便利模式的瓶颈在哪里?《第三只眼看零售》认为，万嘉便利未来有两大挑战。

其一是标准化之挑战。万嘉便利当前其实是享受“去标准化”的红利，它的“野路子”比一些正规军要高效率、低成本。但伴随着万嘉便利门店数进一步扩大、企业进一步规范、福州市场竞争进一步加剧，万嘉也需要进一步标准化，从而失去比较优势。

其二是消费升级之挑战。如前所属，万嘉便利本质上是传统超市的“缩小版”，而伴随着年轻消费者崛起，越来越多消费者喜欢装修高档、经营鲜食、向一线城市看齐的新一代便利店。这就需要万嘉便利开创新型门店以满足这部分客群的需求。

据悉，2018年万嘉便利对新开门店形象进行提升，将原有适合商圈的旧门店进行形象更新，新增各类鲜食及休闲食品。同时注册子品牌“便利客”来主打中高端商务商圈。便利客的经营模式在原有的基础上，增加了咖啡、鲜食、堂食餐位、开放卫生间、免费WIFI、共享充电宝等各项增值服务。

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