每一天刘樾：提升便利店的核心竞争力在于商品选品

下面是为整理的刘樾演讲概要：

今天讲的都是一些我工作20多年来一些个人的认知，希望对大家有所参考。

说到学外资，听到最多的是什么呢?外资学不来。什么学不来?外资便利店的饭团、三明治、关东煮、意大利面，不符合中国人的消费特点，在国内做鲜食要做我们中国人常吃的东西，比如说米粉，比如手抓饼、鸡蛋灌饼……

可是在北京，以牛岛章先生为首的初创团队所创立的店内快餐炒制模式，之前不要说日本、中国台湾，就是在全世界范围内都没有这样的鲜食制作销售模式。它是真正通过潜心研究北京写字楼消费者的潜在需求开发出来的符合北京当地消费特点的产品，直到今天都是北京外资便利店鲜食经营最根本的部分。

所以大家如果要学习，要学的是外资怎样通过研究分析消费者需求(特别是潜在需求)，从而开发出适销对路的商品的思维逻辑，而不是表面上所看到的产品。另外，大家经常关注的外资便利的强管控的特许加盟，专属的差异化商品供应链，其背后都有相应的逻辑和历史环境背景，大家更多的要去考虑其背后的逻辑、这样做的原因、当时的时代环境。

在北京的15年，伴随公司的从无到有，结合中国实际情况创建的各种制度，其间最大的感受是，终于理解了在日本通过系统的培训和实际工作所学习到的做法、方法背后的理由和逻辑。其中最重要一点，就是顾客的需求必须成为所有部门行为判断的唯一标准，顾客的需求决定了卖什么样的商品和提供什么样的运营服务。

国内大部分便利店企业的盈利模式是总部从品牌商或者经销商处进货，再提供给加盟店销售，加盟店在加盟时会交一笔加盟金，之后基本就没有什么了。总部最终要依靠的是从供应商处收取的返利。这种模式下，要求的是加盟店数量，物流配送的效率，和较低的供货价格及大量的进货。

外资便利店的加盟采取的是毛利分成的模式，不但要求加盟店的数量，更要求店铺的质量，另一方面是对商品的质，这个质是什么呢?同样的商品比别人的便宜，同样价格的商品比其他人好吃或者分量更足，总之能让顾客感受到更好，能吸引顾客再次购买。这时作为便利店的总部，已经不再是普通的商贸企业或者零售企业，而要转变成一个平台经营的企业。这个平台里有原料厂商，有工厂，有第三方物流，有总部，还有加盟店的参与。在商品的流通环节中，总部真正要做的可能已经只限于商品的选品和指导加盟店销售这两个核心环节，而更多的工作在于转换为平台的搭建，商业模式、系统、设备的开发。还有合作伙伴的培养、供应商的管理支持，以及店铺的单品管理、信息共享、验证、加盟店的支持等，按照现在流行的说法叫资源整合，但我更愿意说是让专业的人做专业的事，大家共同发展，相互成就。

其实，我在外资所学到的方法论用于现在店铺的数值改善上，目前看成绩还算不错，我们也用同样的方法找到了适合当地销售的鲜食商品，不是店内炒制的快餐，但同样吸引顾客，所以说外资最厉害的是什么呢，真的不是生产销售鲜食，而是通过挖掘潜在的需求去设计商品和服务，不断的提供之前没有的商品和体验。还有就是追求商品的价值差异化，差异化大家现在都在说，包括做自有品牌，但优秀的企业不会为了差异化而去做差异化，商品不同不代表差异化，同样的商品比别人卖得更实惠，这叫差异化，同样价格的商品你比别人能给顾客提供更大的满足、更好的感受，这叫差异化，别人没有的商品你有，同时还是顾客需要的，这叫差异化。

但有好的商品只是第一步，想把商品卖好，后面还有一系列的工作要与之呼应，这里面涉及到：店铺所在的位置和服务的客户群体是否和商品定位相同;店铺的装修以及氛围，店内的卫生环境维护，店铺人员的服务态度，价值诉求，甚至使用的设备及促销手段是否和来店的顾客品位相一致等。

未来企业要聚焦的核心竞争力，一定是在商品的选品(开发)和销售能力的搭建上。其他的部分，专业的事交给专业的人去做，国内有很多可以选择的战略合作伙伴，帮助我们去完成平台的搭建。

国内便利店的未来画像一定会和现在的日本、中国台湾的便利店有很大的不同，也没有必要以现在的日本和中国台湾为我们的终点，国内线上线下的结合，以及横向和纵向的产业结合要比日本的环境好得多，充分利用中国特有的互联网环境和IT技术，去寻找前所未有的发展空间应该是我们未来便利店发展的方向之一。

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