如何做好中国零售业合伙人?

目前，大部分零售企业碰到的一个问题是，增长停滞(电商除外)，无论是超市行业还是服装行业等等，同店增长的数据都不太好，所以大家都想去突破，都在想各种办法，包括尝试各种各样的业态，不知道哪一种业态最后能冲出来。 

同时，很多企业也在炒作资本、炒作商业模式和各种概念，却忽视了一个方面，就是组织和人的环节，很少有人去深度思考，如何把这些人组织起来、调动起来，让组织成为可持续增长的组织。

大家都知道，选拔、评估、培养人很重要，现实中很少有企业能把这几件事做到做好。通过这几年的实践和项目经验，我们认为，好的合伙人方案，可能会是一个解决国内零售企业痛点的方案。但是，真要做好合伙人，其实很难。

第一个部分是赋利。基本上，大部分的零售企业，都有业绩、底薪、绩效奖、年终奖金等传统的激励机制，这些机制更加强调预算、考核、激励，是一种被动的体系，会涉及到很多指标、目标、预算、决算等KPI因素。而合伙人分享机制是你创造了利润，创造了价值，我们一起来经营和分享，目标简单直接可衡量，优秀的企业管理一定是简单、直接的。

分享机制有很多种，例如有像投行、咨询公司、会计师事务所那种经典的合伙人机制，有IT互联网企业普遍采用的股票或期权激励模式，也有企业做投资入股机制的，或者就是做利润分享机制的。在门店层面，大部分企业更多采用的是利润分享模式。

如果从理念层面去思考，从剩余价值的角度去考虑分享机制，员工分享机制经历了从拿固定工资到实现人力资本收益，其实就是企业剩余价值分配的演化。从拿工资到拿奖金，再到分享利润，再到享受投资分红，甚至现在很多企业开始做平台来孵化各种企业，打造产业生态圈，这个过程，也就是人力资源价值不断体现，不断深入参与剩余价值分配，不断实现人力资本回报的过程。现在能做到这个程度的企业还比较少，更多还是停留在合伙人1.0和2.0阶段。

第二个部分是赋能。赋能解决什么问题呢?如何让优秀员工成为真正的合伙人，这是一个大命题，也是很多企业的难度，如果员工都变成小马达了，你要做合伙人方案，成功的概率会大大提升，选对合伙人很重要。

大家可以看到，很多零售企业，尤其在过去十年、二十年野蛮生长起来的企业，管理上都会有这些问题，简单、粗暴、官僚主义、经验主义、形式主义，该有的问题，等企业大了都会有，就是大企业病，最后会造成一个现象，企业从上到下都是一个老弱病残的组织，这不光是年龄上的老弱病残，更是组织思维上心态上的老弱病残。

我们赋能做什么呢?就是想让我们的组织更年轻、更精简，更有活力，希望通过赋能，让员工更年轻进取。

怎么做到年轻进取，如何选拔?形式不重要，过程不重要，管理最重要的是什么?最重要的是人的区分。任何东西，商品也好、人也好，一旦区分好了了，管理的问题一半就解决了。但是，区分人是非常不好做的事情，在区分上，大部分企业都没做好，不愿意区分、不敢去区分、不能去区分，或者只能区分门店层面，没办法区分更高层级的干部。以我的经验，这件事说易行难，很多企业做不到，它是真正考验企业领导力决心和魄力的事情。

再一个，我们赋能去改变什么?我们要做合伙人，合伙人本质上是个生意人，那么生意人的核心是什么?生意人的DNA是什么，这些DNA应该怎么植入?

中国这个零售市场远没有被渗透，不像欧美市场已经很成熟了，可以温文尔雅的慢慢去开店，每年增加一点市场份额，中国的市场一方面很大，同时竞争是白热化的，那么，这个战场上需要什么样的人?一定是钢铁之师，怎么打造一支钢铁之师，这就是摆在赋能面前的问题。

赋能有很多方法，形式、流程不重要，我认为就是绩效和结果导向。前两天和一家非常优秀的大企业交流，他说我们管理很简单，组织管理就是结果导向和绩效提升，让每个人有危机感就可以了，其他的迎刃而解了，不断的内外标杆，进行赛马，持之以恒，这个组织就会非常强大，有活力，人人都是马达，因为不是马达就会被调整淘汰。

最后一个部分是赋权，这也是很难做的一件事情。企业大了，到几万人规模了，大概率事件会变成官僚主义组织，这就考验企业领导者的决心和魄力，如何打破这些官僚主义组织以及背后的各种利益因素，如何打造一个敏捷性的组织?

怎么样做到组织精简、简单高效、快速响应?在我们实施合伙人经验中，经常碰到一个挑战，叫响应失效、一线无权。合伙人计划一旦实施下去了，员工有积极性了，要争取自己的利益了，就会提出很多业务和管理上的反馈，但是有时候叫天天不应，叫地地不灵，这就变成一个官僚组织了，这时候总部怎么办?如果是个敏捷的组织，一定会快速响应，及时解决一线发现的问题，这样就形成一个良性的正反馈的循环，这也是我们做合伙人的初衷。

实施合伙人机制，我认为最终是要改变组织的DNA。大家知道，一个人要改变吸烟或暴躁的习惯是很难的，何况我们要改变几万人组织的DNA，更加困难。但是如果几十年的惯性思维和行为DNA不改掉，合伙人也很难做成功，这里面会涉及到组织和人的转变，从店长经理到采购的负责人，大家真正能不能转变思维态度和行为。

第二，现在很多企业在系统上也没法支持合伙人的实施。比如发展了20年以后，数据的颗粒度是不支持合伙人方案的，甚至很多零售企业连门店的账都不清楚，怎么做?做一家店没问题，做一万家店怎么办?

第三，干部能力，赋能，这些干部是不是一个合格的合伙人。我一直认为，不是人人都能做合伙人的，合伙人是要被选拔、被评估的，有很多人可能就是阿斗，就没法成为合伙人。

最后一个环节，很多失败都失败在宣导和执行这个环节。可能人事部、总裁办发个文就算正式实施了，前一两个月大家还能认真开会讨论问题，分享经验，但很少有企业能够坚持做下去，老板可能兴趣也没有了，可能6个月、12个月以后，就是虎头蛇尾收场。

很多客户问我，怎么知道这个合伙人有没有做成功呢?很多企业会犯一个短视的错误，做了合伙人之后，三个月、六个月没有效果，就没有耐心了，觉得没效果，就不重视了，也就不了了之，所以实施合伙人计划，实施，复盘，优化，迭代，是需要公司管理层认定方向，坚持重视坚持做。长期来看，做这件事情更有意义的是，我们的组织转型有没有成功?是不是变成一个更加敏捷的组织?

赋利、赋能、赋权都是非常有挑战性的事情，都是要去改变组织和人，人力资源团队的能力和角色非常重要，他们是变革的催化剂，方案的赋能者，为合伙人计划的落地实施保驾护航，一支精干强大的人力资源团队可以使这个过程事半功倍。

今年初，中国连锁经营协会和恺杰零消联合做了一个关于合伙人实践的调研，这里我把一些关键数据分享给大家，希望能对大家有所帮助。我们这次调研了大概50家行业领先企业。数据显示，有大约70%的公司正在做合伙人机制，还有18%的公司计划在未来6-12个月，做这件事，所以，加起来有80% - 90%的公司，都在往这个方向探索，这是中国零售业的一个发展趋势。

合伙人主要有什么方式呢?大部分还是采用超额分享的模式，有一些可能是直接拿利润的5%、10%来做。推行的范围大部分都会从门店开始，有些会慢慢延伸到供应链，甚至延伸到集团以及职能部门。

大家可以看到，门店实施合伙人是一个大势所趋，相对来说，它也是比较容易核算、管理、参与的单元。另外一个共识是，合伙人是要进行选拔的，基本上是经营单元的负责人或者是核心骨干。

可能很多人会问，目标怎么设?如果几百家店、几千家店每个月给他设目标，本身就是一个很繁琐复杂的工作，目前为止，还没有探索出比较有效的办法。

但是，我们调研下来，发现大家都选了一个简单实用的方法，就是只要业绩比去年有进步，只要比去年有一个好的增长，公司就愿意给你做这个分享。

分红的周期，一线员工大部分按照月度，但是到一个层级以上，比如店长、区长，可以看到越来越多是按照季度。

分配规则，有些企业一开始希望用公式化的方式把它固定好，但是在管理当中又碰到很多问题，一个是管理的自主权，有的一线员工希望有一个简单固定的公式，但是我们建议还是要给到负责人一定的管理权限，增加他去管理的手段和自主性，第二，就是门店的实际情况和每个员工的情况确实不同，千变万化，一线管理者需要一定的裁量权。

发放规则，77%的企业没有做递延机制，更多考虑一线员工的激励及时性和感知度。有些企业针对高层合伙人会有递延机制，例如递延成投资入股的金额。有的企业直接采用利润分享模式，企业直接把利润拿出来，分配给员工，这个模式要做好有一定的难度，等于说门店也好，课组也好，不管怎么样，直接利润拿出来进行分配。

我的观点是，如果通过严格的选拔，这个合伙人是优秀的骨干，你就直接拿利润给他也可以，本来公司就应该去保留、去激励这样的员工。这种人往往就是一个小马达，你设不设指标他都会往前走，但是选拔这个环节是最重要的，如果这个环节没把握好，一定出问题，同时公司也要有赛马或淘汰机制配套。

门店层面，还有一个大家关注的问题，员工要不要出钱?我们调研发现，如果需要员工出钱，基本上企业不会让员工掏钱超过10万，大部分可能是在5万块到10万块，尤其是小店类型。

开一家店就让员工一起来投资入股，可能这种方式在西方用的很少，但是我觉得，在目前的中国市场，尤其是企业还没上市的时候，如果投资金额不是很大的，不妨去试一试，真正的让员工成为合伙人，我访谈或做项目的有几家客户都是这么做的。

(注：以上内容整理自上海恺杰零消总裁柴敏刚在“CCFA新消费论坛--2019中国连锁企业人力资源峰会”上的分享。)

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