领袖峰会报道 | 零售领袖，谋变2020

“生意难做，增长匮乏，如何保持盈利?如何实现增长?”、“未来传统实体店实现盈利的模式到底是什么?”、“创新的边界到底在哪里?”一群身着正装、西装革履的人，被分成不同小组，围坐在十多张白色圆桌边，就他们关心的问题展开激烈地讨论。有人面色凝重，有人发出叹息，但也有人持积极观点。“我不这样认为，虽然生鲜超市面临衰退，但在大城市核心区域还有很大的发展空间。”面对讨论桌前多数成员的担忧，一位峰会成员给出了乐观态度。在长达数小时的深入讨论中，不断有观点碰撞出新的火花。这是在2019年全零售大会领袖峰会闭门会上发生的一幕。

事实上，进入2019年以来，国内零售市场结构发生了悄然改变。一方面，国际零售巨头家乐福、麦德龙先后撤出对中国市场的投资。另一方面，如中国连锁经营协会会长裴亮此前所言，“国内的零售创新已经进入无人区，无论是实体零售、线下零售还是全渠道零售，已经从简单模仿阶段进入模仿创新阶段。”但是，转型速度和成就并不能盲目乐观，真正充分完成转型的企业还未出现。面对经济下行压力影响和国际环境的变化，整个零售行业的未来发展仍旧充满了不确定性。

在此次闭门会上，“不确定性”也成为峰会成员们提及较多的词汇之一。综合各分组讨论情况来看，面向2020年，峰会成员们最为关注的问题主要集中在以下三点：

1.企业如何继续保持盈利，如何改善盈利状况?

走过2019年，市场对于风口的追逐开始回归理智与冷静。无论投资人还是从业者，都开始意识到现金流的重要性。对于靠烧钱来打规模的模式，业内开始出现更多反思的声音。毕竟，零售行业不可能在宏观经济周期之外独善其身。

2.如何更好地进行数字化转型?如何更好地运用数据驱动价值链重塑，降低成本，提升效率?

事实上，近年来新零售改造一直在提“数字化”。但是数字化到底效果如何，如何更好地进行数字化转型，不同的业态会面临不同的问题，包括很多结构性的问题也都亟待解决。

3. 管理层面，如何进行组织、机制和人才供应链的建设。

针对这几大核心问题，在此次闭门会上，不少领袖峰会成员们分享了企业的探索之路。尽管没有标准答案，但这些探索过程、经验以及他们的深度思考，对于行业未来发展，极具参考价值。

一、存量商业模式的再造

从当下零售行业的整体资产结构来看，商超业态仍旧是最主要的业态，除去近年来出现的新零售门店，大多数超市还是属于存量资产，这也是中国零售业的基石所在。成熟的存量资产和业务的再造，是零售企业转型的关键。不过，具体到不同类型的企业，其存量改造的路径又有所不同。

新零售企业可以从底层架构开始重新设计商业模式业务流程，但是对于大多数零售业态而言，其存量资产的改造，则需要结合市场需求的变化，有针对性的“扬长避短”。

在闭门会上，高鑫零售CEO、康成投资(大润发)董事长黄明端谈到了大润发的转型，其中很重要一点就是重构大卖场。大润发主要从三个方面进行重构：一是品类重构，二是功能重构，三是心智重构。

首先，品类重构。大卖场最强调的就是品类，要管理好大卖场的每一个品类，做到每个品类都非常专业，并不容易。黄明端坦诚，综合超市的主要品类可以分为家电、服装、快消、生鲜四大类别。大润发受到电商冲击最严重的品类就是家电和服装。经过内部讨论，大润发团队确立了把专业的品类交给专业的人做的原则。

例如，把家电这一品类交由苏宁合作。百货方面，则是走高性价比的自有品牌路线。

那么，经过品类调整，大卖场的核心竞争力又是什么，该如何突围?在黄明端看来，生鲜品类这才是大卖场最应该花时间和精力的地方，他希望大润发能够成为生鲜食品零售专家。

这一方向是大润发的改造心得，但同样，这也可以被其他商超大卖场所借鉴。

第二，功能重构。黄明端表示，门店不再仅仅满足线下顾客的需求，同时也要满足线上顾客的需求，以及B端客户的需求。即一套供应链要满足多个销售渠道，提升卖场生产力。

第三，心智重构。不同于过去，大润发要做的是一个专业时尚的新零售卖场。通过体验式的货物，以消费者体验为核心，提升门店魅力的同时，吸引顾客重新到店消费。黄明端表示，自从今年启动大润发杨浦店的改造，到年底改造完成后，这家门店的销售额跟没有改造的门店相比，提升了10个百分点左右。

大润发所引发的思考是，在新的形势下，大卖场这一业态应该如何重构。从业态功能上看，超市还是为大众消费者提供基础性生活需求的场景，只做中老年人的生意，则没有未来。但一味地去讨好年轻人，又会失去当下有需求的顾客群体。

在此次闭门会上，山东家家悦集团董事长王培桓提到，大卖场可以向社区店的转型，并围绕此进行商品的重构。王培桓表示，当大卖场转向社区店时，原来的架构很难成功，因此必须做好商品结构和品类的调整，通过这两个调整带来顾客结构的调整，提升商品质量，创造更多的顾客需要。

在对存量资产和业务进行再造时，改造的不仅是外在的场景和商品，也包括服务和体验，进而推动企业内部的组织和流程的变革与重构。

首旅如家酒店集团总经理孙坚对此体验颇深。他在闭门会上分享时表示，新技术、新商业模式、消费者的变化，对传统服务行业的冲击很大。因此，传统服务行业需要用新的内容，为消费者提供更加丰富和升级的产品、服务;要用新的技术应用，提升效率，让现代服务业可以创造更多的未来应用空间;通过再运营，让消费者真正在企业性服务和营销的最后一公里中，体验到企业想传递的美好的内容。

“这其实是最难的，难度不仅在于消费者的变化，也源于员工的变化，如何让90后员工，在新的服务体系中，去承接所有顶层设计的内容，让顾客在最后一刹那，能够体验到感受到美好的故事，这是目前我们最大的问题。”孙坚表示。

用服务挖掘存量流量，也是当前线下零售企业的重要工作。首都经贸大学陈立平教授分享了一个小组讨论时的案例，当国美为顾客提供了免费清洗洗衣机的服务后，发现每百户中，有55家住户购买了新的洗衣机。“从两年前线上线下相结合，到去年的自有品牌开发，回归商品，零售业下一个发展就是服务。比如，做一个有温度有价值的收银员。”陈立平教授总结道。

再往深层次推进，面对如何改造存量资产和业务的问题，不少领袖峰会成员提到了供应链的重构。

联华超市总经理徐涛以联华超市举例说明，他透露说，在联华超市的大部分门店中，水果蔬菜占比达60%左右，但现在，需要对原有的生鲜供应链、价值链进行转变。例如商品如何由生往熟，往半成品去推进，如何提升门店的运营和物流效率，都是需要提升的内涵能力。

永旺(中国)投资有限公司董事长兼总裁朱菁则对此表示，中国有着广阔的区域，对于区域零售商而言，如何深挖区域供应链的价值就显得非常重要，特别是当企业规模不是很大的时候，如何跟区域龙头企业进行开放性的合作，共享供应链。朱菁也分享了在闭门会上小组讨论的案例。她透露说，有两家区域零售商通过供应链合作，毛利额都得到了很大提升，其中一家企业的毛利额在过去两年增长了28%。因此，其小组成员一致认为，“在供应链方面，未来区域零售商应该是一个高度融合和互帮互助的过程，这就是零售供应链再造的过程。”

二、数字化改造

这两年，“数字化改造”几乎成为了“新零售”的代名词。“今天零售业面临大面积的改革，不转是不行的。要毫不犹豫地推进线上线下的融合，推进全价值链的数字化。”阿里巴巴集团副总裁、盒马事业群总裁侯毅在分享小组讨论内容时，如是表示。

如前所述，很多零售商所面临的挑战是，如何针对存量资产进行数字化改造，如何在已有业务结构基础上数字化转型。在这方面，大润发做了不少探索。

高鑫零售CEO、康成投资(大润发)董事长黄明端在闭门会上，向大家详细分享了大润发的新零售数字化改造路径。他表示，大润发就是通过全链路数字化打通，透过数据驱动，重构“人、货、场”。

黄明端以一张用户画像图来详细举例说明。他透露说，经过新零售改造，大润发的顾客层发生了改变，线上年轻顾客占比增加，18岁~35岁的顾客占比超过60% ，其中女性顾客占到67%。用户画像决定了选品方向。由于顾客层用户画像的改变，大润发启动了商品调查。

在不同品类，顾客对商品价格和丰富性方面具有不同的感知度。大润发通过商圈用户调查，用数据驱动品类优化，在不同品类做出正确的品类决策。例如，通过数据分析，大润发发现，在该商圈超市，顾客认为蔬菜和水果品类的价格偏高，这代表大润发需要引进更多平价的品项。在商品价格方面，顾客认为乳制品价格较为便宜，但是商品丰富度不够，因此要加强该品类的丰富度。

大润发通过数据分析，了解顾客对品牌，品类的偏好，消费习惯和消费能力。通过顾客的意见收集，知道顾客在意哪些，协助做商品和服务的优化，满足用户需求。

黄明端介绍说，卖场各个环节数字化打通后，都可以通过数据驱动，提升商品流转效率，包括商品的进、销、存，多单的拣、包、配。在大润发数字化没打通前(单拣/单包/单配)，200单以上就是瓶颈。订单多时，现场一片混乱。但数字化打通后，员工所有的动作依据系统指令去做。通过集单系统，做到多单的拣、包、配，大幅度提升了商品的流转效率。

场景方面，数字化改造后，大润发的门店店仓合一，以及一套供应链体系对接多个销售渠道，满足顾客到店、到家的需求，满足To B、To C的需求，以及一小时达、半日达、次日达的需求。

按照黄明端此前的规划，2018年是大润发的门店数字化改造之年，2019年是订单规模提速年，明年是一个生鲜电商收成年。但令黄明端没有想到的是，大润发上半年结算结果显示，B2C店日均订单每月都在增长，也就是说，生鲜一小时达在大润发已走通。

“未来已进入新零售时代，客户购买需求来自不同的物理空间，可能来自线下，也可能来自线上，谁能够满足客户，随时随地的购物需求，谁就能赢得客户，谁就能赢得市场。”黄明端总结道。

从大润发的改造之路可以看出，全面的数字化改造最终带来的是，零售商与消费者多场景、全链路的连接能力。在过去，超市大卖场更多的是依靠商品的丰富度来实现对消费者生活多种需求的覆盖。而现在，这种覆盖能力更加具有时间和空间的立体性。

三、探索新业态

中国零售业 一方面需要注重存量市场的改造，另一方面，也需要继续拓展零售业的外延与边界，通过创新来与时俱进。

阿里巴巴集团副总裁、盒马事业群总裁侯毅在代表小组分享发言时就提到，在2020年，永辉、大润发以及沃尔玛等零售巨头都纷纷表示要积极推广小业态并行发展。

例如永辉超市积极布局mini店业态，以更小型化的永辉mini下沉社区。沃尔玛自2018年4月开出第一家社区店业态后，其首店已实现盈利，2020年开始向全国扩张，社区店未来将成为沃尔玛重点业态。

侯毅在分享中表示，以盒马，京东等新零售为代表的企业，则主要是围绕客群定位，场景定位，多业态发展。首先，到家场景，主要以盒马鲜生、盒子菜场、盒马mini、京东7FRESH、七鲜生活为代表，主要解决的是家庭场景的一日三餐问题;办公室场景，解决办公楼商圈的吃饭问题，代表业态为盒马F2，七范儿;第三是在路上场景，解决在路上早饭和即时饮料休闲食品的问题，主要以Pick’n Go为代表;第四是周末休闲娱乐场景，以盒马里为代表。

不过，一方面，大家都认识到了探索新业态的重要性，但另一方面，这也是让多数领袖峰会成员心存疑虑的地方。侯毅在分享时就指出，目前积极尝试的创新业态，如前置仓、社区团购等，这些业态对大盘究竟会带来什么影响?其次，目前大家都在把线下流量引到线上，但是，如果没有线下流量的话，线上店究竟能不能活下去?这些都是严峻的考验。

考虑到经济周期的变化，在当下的时点也必须看到，创新者可能需要付出比过往更大的代价与成本。创新某种程度上就是“试错”的代名词，那么一个企业能够在多大程度上进行试错?面对创新，首旅如家集团总经理孙坚也在闭门会上提出疑问，创新的边界在哪里?(很多模式)是否都值得去创新?

另一个值得思辨的点在于，互联网公司把平台思维传播开来，“现在很多企业都想做平台，是否大家真的适合做一个平台?”这是孙坚提出的疑问，也是很多零售企业家关注的问题。

四、人才与组织建设

零售企业的存量改造与数字化转型，既有共性问题，也有个性问题。但是在此次闭门会上，有一个问题却是几乎所有峰会成员企业都感到困惑的问题：“组织和人才”的问题。

人才和组织的压力来自多个方面，一方面，零售业在基层仍旧是一个劳动密集型企业，大量一线员工才是企业接触顾客的窗口。另一方面，消费者需求的变化以及人口结构的变化，新一代90后开始成为职场中坚力量，也都使得企业需要变革自己的人力管理方式以及组织决策方式，真正的降本增效。

恺杰咨询总裁柴敏刚表示，无论是传统零售业，还是新零售，都要做好管理的本质，即组织、人、机制。

组织层面，如何解决人的问题?柴敏刚建议说，传统零售企业需要做四件事件：一是，干部年轻化。新兴消费者90后、00后的出现，所以企业干部也要年轻化。二是，懂业务。三是，个人一定要动起来，人不动就很容易僵化。最后一个是问责。需要注意的是，总部是中枢部门，因此总部的能力一定要强于区域。

“许多国内零售企业，在未来5年还会面临接班问题，谁来接这个盘子?”在闭门会上，峰会成员们围绕人才的培育、储备、交接班等问题，展开了激烈的讨论。建立人才培养体系，特别是打造基层、中层、高层人才供应链体系，成为零售企业的当务之急。

有了人才之后，如何激活组织，特别是激励员工，就显得尤为重要，这涉及到机制问题。柴敏刚表示，一个好的合伙人机制，有助于组织和调动企业人才，让组织能够可持续发展。在他看来，要做成合伙人，赋利、赋能、赋权这三者缺一不可。

首先是赋利。合伙人分享机制是员工创造了利润和价值，企业和员工一起经营、分享。员工从拿工资到拿奖金，再到分享利润，享受投资分红这个过程，就是人力价值不断体现，不断实现人力资本回报的过程。

其次是赋能。通过赋能，让组织更年轻、更精简，更有活力，让员工更年轻进取。赋能有很多方法，形式、流程不重要，主要就是绩效和结果导向。

第三是赋权。企业大了，很容易变成官僚主义组织，这就考验企业领导者的决心和魄力，要打破这些官僚主义组织以及背后的各种利益因素，打造一个敏捷性的组织。“怎么样能够给员工信任和授权，这也是很多零售企业去学会的。对于年轻人，要大胆地授权。”柴敏刚建议道。

五、在不确定性中把握方向

尽管受宏观经济形势的影响，国内零售市场的未来发展前景充满不确定性。但是不确定性中仍旧存在共识。通过领袖峰会成员们的讨论，可以看到大家在“供应链改造、数字化转型、业态创新、组织重构”几个方面有大量的共识。行业头部企业，以及区域零售企业们，正在用自己的方式努力寻求突围，探索可持续发展之路。整个行业也不必对即将到来的2020年充满悲观情绪，希望总是在前方。

纵观整个行业，无论是新零售创新，例如云仓、到家服务等，很多头部企业已经走出一条路，还是赋能企业的经营管理方面，以及区域零售龙头企业的发展，都有不少成功的案例。

中国连锁经营协会会长裴亮表示，从政策角度看，国家对于消费促进经济的重视程度越来越高。对于消费产业的未来发展，将会有很多有利的政策陆续出台，这些对行业未来发展都会有积极的推进作用。

而从市场的层面看，不同的市场主体，如今已经真正平等的站在同一个赛道内竞争，内资和外资开始进入无差别时代，这也是行业的进步和市场的进步。奥乐齐(Aldi)中国区主席陈有钢强调，中国市场赛道很长，赛道很宽。外资零售商对于中国市场，更注重长远的竞争。

“如果说十年之前，内外资还有一定差距，那么今天我们没有任何差距，不同的只是，不同企业各自拥有的优势和劣势。今天已经没有内外之分，我们都是站在同一个市场，面对的是同一群顾客，在同一个起跑线上。”永旺(中国)投资有限公司董事长兼总裁朱菁在闭门会上表示，永旺集团当然长期看好中国市场，虽然生意越来越难做，但却越来越有意思。

可以预见的是，这种市场土壤，是未来中国零售业可以继续保持丰富性、多样性，以及创新活力的基石。也正因为如此，中国零售业才会成为拉动内需的关键因素，推动中国市场的消费升级持续进阶。

附：以下为出席2019年中国全零售大会领袖峰会闭门会嘉宾名单

(以上排名不分先后)

声明：该文章编辑转载，转载目的在于传递更多信息，并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。如涉及作品内容、版权和其它问题，请与本网联系，我们将在第一时间删除内容！