区域连锁超市生存与经营

PPT来源：百大集团合家福超市邓鸿

做一家最懂本地、最懂顾客的企业

深耕安徽20年，我们非常笃信技术、顾客喜好、消费环境会对商超领域产生巨大影响，但我们不是盲目的唯技术论者，一切改变都要以人的需求为原点去看。因此,我们不会拘泥于顾客到底是对线上更加忠诚了还是仍然信赖线下，我们在技术方面还需要作出多大的努力。我们坚持的初心是顾客需要合家福的时候，它就在周围，一年四季、一日三餐，陪伴客户。

安徽百大合家福连锁超市股份有限公司是中国中国零售百强合肥百货大楼集团股份有限公司旗下的大型综合连锁超市企业，公司自2000年6月成立以来，积极推进企业规模化、连锁化经营，全力打造“合家福”品牌，经过自身积累和发展壮大，在全省十个地市共有200家门店，遍布全省12个地市，为社会直接或间接提供就业岗位1万多个。

经过持续探索和发展，合家福公司初步实现“安徽超市行业领先者，具有核心竞争力，可持续发展的综合性连锁企业超市”。年销售总额连续十年名列中国快速消费品连锁50强，稳居全省超市行业首位。

2014年2月，合家福公司服务品牌“阿福”商标成功注册，安徽省内独有的服务品牌商标。2015年1月，“合家福”商标被认定为中国驰名商标，合家福品牌形象进一步提升。

为进一步提高公司整体服务水平，提升在行业中的地位，打造具有社会影响力的服务品牌，2011年8月18日成立“阿福”服务队，免费为商圈内特殊群体送货、为大宗团购客户提供一对一服务;上门解决商圈内顾客各类投诉，定期开展“四送二进”活动，即送商品、送服务、送咨询、送信息，进社区家庭、进学校企业。

盯住用户做好的商品和服务

生鲜超市的不断打造，满足人们对高品质便捷生鲜的需求;

线上线下O2O的技术与场景改造，满足人们对高效快捷生活状态的需求;

我们走的每一步，都是为了能更贴近用户，这些经受住市场考验的改变,是我们秉承百大集团合家福超市一贯的工匠之心打磨出来的策略。未来,我们依旧要精益求精用心回应用户的需求,去用更多、更好的手段和服务,让用户满意。

回归商业本质，聚焦商品本身

1.供应链整合，突破壁垒，寻求最大合力

加强与品牌源头和商品原产地的合作，与国内数十家知名品牌建立了战略合作关系，签署了直采直营合同，开拓原产地自采和直营合作伙伴数千家，资源共享，共谋发展，打破壁垒，寻求合力。

2.转变盈利模式、从“后台费用”转向“前台经营”、从“坐商”到“买手”

2019年是提质增效之年，转变盈利模式，通过从“后台费用”转向“前台经营”，从“坐商”转变为“买手”，从“收费制”转变为“进销差价”的运营模式，宁肯不要“高后台费+低能效商品”，也要“0后台+高能效商品”。

数字营销驱动—运营力为两翼

打造促销品牌，聚焦主题：致力打造品牌特色，如“啤酒节”、“进口节”等活动，这些促销品牌经过每年固定时期的培育，在消费者当中已经形成深刻印象。

实行“爆品+折扣+互动”联动做到三个坚持：一是坚持货真价实的促销力度，折扣商品覆盖面必须达到90%;二是坚持提前筹备，迎合市场需求，选品立足“三保”--“保颜”、“保值”、“保购”，爆品必须覆盖到大卖场和重点标超;三是坚持早宣传早准备，活动一般提前半个月筹备，提前一周货源到店。

异业整合，跨界营销:整合异业资源，与邮储、建行、工行、华夏、银联、翼支付、微信、支付宝利用各类形式进行合作，为顾客创造实惠，也不断门店增加购物频次以及来客数，为销售带来极大增量。

发展新零售，大力发展到家O2O、到店业务

积极促进与线上资源的融合，谋求共赢：一方面，与支付宝、微信、饿了么等平台进行密切合作，寻找双赢契机，基本实现了支付方式的无缝融合;一方面，培养自有网络商城：百大易购、多点系统等平台，促进线上、线下资源的高度融合，积极投身新零售的发展浪潮当中。

新技术应用—线上线下

数字运营:自由购、到店购系统支持对流量、会员、商品的实时信息收集，在终端可以实时查到各个门店、各个单品的所有数据，每天也会及时推送所有的异常数据，数据指导采销、精准订货、加快周转。

会员管理:系统支持对线下、线上会员、购物频次、购物需求、购物反馈等全面的画像收集和分析，建立一整套对门店周边人群的精准卡位，倒逼门店产品、活动、服务整体流程的改进和提升。

采销平台:搭建自己的产销平台和采销平台，实现采购经营合同管理、经销权招标等，动实现了自动化、透明化，可控。