餐饮行家解惑录：告别焦虑的8个大法

重新认知品牌建立初期，要解决三个问题

这几年里，餐饮讲得最多的是品牌定位、品牌升级、我要开始做品牌了。

但是大多数餐饮人，对品牌的本质、品牌的目的、品牌要解决的问题，并没有清晰的认知，甚至连最底层的定义和逻辑都没有搞清楚。

我们见到太多企业，只要讲到品牌，都会异口同声说“我要和别人不一样，我要差异化，我要做某个消费人群……” 首先，市场没有那么多的差异化，市场和产品的本质是同质化。很多所谓差异化的案例，都是成功后被定义的，继而被各种所谓的专家解读，通过什么策略、定位、方法等。

其次，我们对品牌陷入了一种误区。品牌需要解决什么问题?品牌就是在解决常识问题。

品牌建立初期，我们必须解决三个常识问题：识别、记忆、信任。

第一，要解决品牌的“识别”问题，即如何在海量的信息里，让消费者第一时间认出你、识别你。

只有实现品牌的差异化才能进入到消费者的眼睛及大脑里，品牌名字、口号、符号、色调等，都是实现差异化的途径。

如爱马仕的橙色包装袋，当女孩们拎在手上的时候，你第一眼就会识别出来那是爱马仕;再比如麦当劳的巨型M符号，它存在的意义就是解决“识别”问题。这也是为什么所有奢侈品logo设计得都比较大的原因，就是为了让你一眼识别，认出它。

第二，我们要解决的是“记忆”问题。品牌建立初期，很多工作都是围绕如何让消费者记得住来展开的。 比如品牌名字，就是为了能让消费记得住，寓意反而没那么重要。麦当劳创始人雷·克罗克被问到“为什么要收购麦当劳”时，他的回答可能出乎很多人的意料，其中一个原因是，麦当劳的名字比较好听、好记忆。 我们做餐饮品牌，如何让消费者记得住?要善于利用“熟悉感”，熟悉是世界上最大众的记忆，要令消费者产生陌生而又熟悉的感觉。同时，品牌的表达一定要直接、“直白，甚至要粗暴”，消费者才会记得住你! 第三，品牌是一个信任背书。比如今天我们出差去某个陌生的地方，当在高铁站、飞机场选择就餐，看到麦当劳和其他餐厅时，我们大多数人会选择麦当劳。即使我们知道麦当劳不代表好吃，但因为品牌的作用，它解决了一个顾客选择成本问题，也就是信任问题。

去一个门店用餐有两种可能：选择正确了，很好吃、体验很好;选择错误，很难吃体验感很差。

这里面便存在50%的试错成本。但麦当劳的品牌是品质、口味一致性的保证，消费者知道自己不会付出试错成本，所以会优先选择麦当劳。 消费者到最后信任的是品牌，只有品牌的背书，消费者才会放心选择。我们要知道，消费者对品牌是没有忠诚度一说，而品牌一生都要忠于消费者，品牌经营的本质就是奋斗至死。

走出品类误区选择消费者熟悉又有品牌化机会的品类

这几年大家都在讲品类定位、品类细分，但很多人容易陷入到品类的误区。酸菜鱼品类的成功，不代表你做剁椒鱼头就会成功。 我们要遵循市场和消费认知，不要做一个大家都没有认知的品类，并试图去教育消费者，以达到企业的规模化扩张。 因为教育成本太高，绝大多数企业都无法承受。一定要选择市场中已有的、认知基础雄厚、大众化的、消费者熟悉的、但是没有形成品牌的品类，重新组合它、创意它。

切记，不要过度去细分，有时过度的细分，只是老板思维和专家思维的意淫。

做自己擅长的用100分能力，去做80分的事情

跳起来摘果子，而不是摘星星。

我们要用100分的能力去做80分的事情，这样你成功的机率会大很多，所有的商业行为都是在找大概率事件的发生。

很多餐饮人在创业过程中，经常莫名其妙去拓展第二、第三品牌，比如“外婆家”就开创了很多品牌，但成功的又有几个?自己原本的业务、品牌都没有做到天花板，又去做了自己品牌基因不具备的品类，还美名其曰我是在做差异化，在做企业的战略转型。

华为任正非讲过，做那些你擅长做的事情，做那些你有机会做的事情!

重视下沉市场消费升级，在三四线城市更明显

我国的餐饮市场、人口基数庞大，地域广阔、各地饮食口味不同，存在很大的红利机会。 发展的过程中，不要老想着做全国品牌，因为直接进行全国性扩张，太难了。 在中国任何一个城市、县区，先渗透，做成当地的老大，就已经是很大的成功。占领区域绝对领导地位，比到处有店更容易做得到，品牌持续发展也更有优势。 其次是下沉市场，例如“江渔儿酸菜鱼”下沉至二三线城市和商圈，2019年一直高歌猛进;华莱士在全国二三线城市里面有一万多家门店，营业额超200亿，这才是真正的“隐形冠军”。

下沉市场里的消费者，有着和一线城市消费者同样的多样化和品质感需求。但这部分人群可支配的收入比例，反而高于一线城市的消费人群，因为车贷、房贷压力小。 所以餐饮人请记住：第一，做好一个区域，区域为王;第二，去好好地审视，下沉市场的消费潜力超出你的想象。

比如我个人体验，去成都、长沙、贵阳等一些城市。餐饮、娱乐消费水平，有些甚至高于北上广深。

优化成本结构做经营，首先控制成本

目前来看，餐饮的投资已经越来越高，这几年大多数餐饮人都在追逐装修风格、独特设计、美学体验，以至忽略了企业经营的本质。企业做任何动作要从企业经营、品牌经营、成本结构的角度出发，而不是表面的小修小改。 把成本投入到餐饮最基础的环节上，这方面我们可以向西贝学习。西贝最大投资在于厨房出品、品牌、服务，而弱化了设计、空间风格及噱头营销。 餐饮业未来经营成本会持续增加，餐饮业的红利期已经过去，未来的利润一定是源于经营管理。 有鉴于此，邦诚在策划品牌时，第一步考虑的便是成本结构，其次才是顶层设计、空间设计等。江渔儿的成功，也正是来源于成本结构的成功，由于业绩保本线低，经营风险随之降低，投资回报期也就相应缩短。

品牌持续性

一句话，要年年讲、月月讲、日日讲

我们看所有成功的故事和品牌都很简单，决不复杂。只讲述一件事，重复地讲，精彩地讲。

不要高估你在消费者心中的地位，如果没有持续提醒，他会很快忘掉你。

实验已经证明，人们会在半天内忘记自己当天学习的60%的内容。重复得越多，记住的越多，品牌需要关注，关注就需要强调，强调就要重复。信息重复一万遍变成认知，标志重复一万遍就会变成品牌，谎言重复一万次甚至可能成为真理。

人的记忆都是短暂的，消费者需要的是能够持续性、提醒式的消费。如红牛的广告，通过这么多年广告的积累，消费者已经有了一定的认知。后来的改变使得好不容易积累下的“品牌资产”一下子清零，多年的资金投入和品牌积累都打了水漂。

品牌需要以各种方式、一个主题一遍遍反复传播。成功的品牌都是在一件事持续重复地去做。

制订好自己的品牌战略，不要因为焦虑去追逐流行，耗费资源在那些自己不擅长的事情上。一旦自己有动摇的时候，回头看看自己制订的战略和初心。

关于门店拓展

不要靠经验，要看组织力的发展

很多老板开店，到现在还是依据经验做决定，对于门店扩张更是拍脑袋决定。

企业做新业务，本质上是组织能力的溢出。餐饮品牌拓展门店，也就是本身管理能力的问题。 海底捞师徒制的开店逻辑，本质上也是管理能力的溢出。其次是供应链，无论是直营还是加盟，牵扯到连锁化经营的时候，更重要的决胜点是在于供应链体系的打造。 自建供应链还是与第三方企业合作，这一点不用太多纠结。企业起步初期，自建供应链投入太大，可以选择和第三方去合作，协作共生，如陈春花老师所讲，和合作伙伴形成命运共同体，协同为对方创造更大的价值空间。

关于“转型升级”

一次升级，要解决两个问题

在餐饮转型升级的过程中，我们要思考的是，转型升级可以解决什么问题。纵观很多餐饮企业的升级动作，我总结两点：

第一，品牌形象的“老化”，首先要让你的品牌重新焕发活力，符合当下的市场和消费者;

第二，解决内部人员经营思路的老化。

邦诚之前帮助一个企业做品牌策划，发现他们团队官僚主义盛行，年龄层偏大，管理层中甚至没有一个90后，是典型的“80后做执行、70后做管理、60后做决策”的团队，一个提案的决策经历了很多拉扯，最终往往无疾而终，或者落地后和最初的想法相差甚远。 在餐饮企业去做品牌升级过程中，不要有老板思维、专家思维、过去思维，不要为了升级而升级，要做到真正的一切以消费者为导向，做到顾客视角去思考问题。

结语

做餐饮，聪明人也要下足笨功夫

做好餐饮，不是一个定位、一个广告语、一个符号就能够扭转乾坤，就能把生意、把品牌做好的。

做品牌就是做产品，做一个为顾客解决问题、创造价值的产品，一切都应该以消费者为导向。

切记不要只谈情怀，更不要自嗨，你认为已经感动天感动地，并不一定就能感动消费者。

真正的“做品牌”，是聪明人下足笨功夫，品牌讲究内外兼修，练好内功，套路才可以随便耍。

餐饮在这个年代，真正能把生意做好的，都是运营能力的强大的体现。所以，焦虑无用，不如继续提升运营能力。