疫情之下，前置仓卖菜大考

2020年年初，一场突如其来的疫情，打乱了人们的生活计划，甚至也让不少人的生活方式发生了变化。最显著的变化就是，越来越多的宅在家里、足不出户的消费者，接受了生鲜到家服务。

到家服务并非新鲜事。最早到家服务的兴起，是由于餐饮外卖配送的发展。大约五年前，业内就出现了以纯前置仓模式做生鲜到家服务的每日优鲜;盒马鲜生则用店仓合一模式推广生鲜商品半小时达;此外，以京东到家为代表的第三方服务平台模式，通过连接沃尔玛、永辉、大润发等国内商超巨头，让更多的商超企业加入了到家服务。

2020年新春伊始，由于疫情的爆发，消费者的生鲜到家需求呈现出了爆发性增长势头。无论是纯前置仓为代表的生鲜电商企业，还是线下商超的到家服务，相较于节前工作日，订单都翻了好几倍。

在业内，一个普遍认知是，到家服务是未来不可逆转的趋势。相比过去的B2C电商模式，它是基于社区本地生活的模式创新。但是目前，生鲜到家模式也有许多种履约方式，为什么前置仓的探索值得重视?

目前，生鲜到家的主流解决方案有三种，除了前置仓，还有超市到家。超市到家又可以分为自营和第三方平台两类。

在自营方式中，最典型的是盒马鲜生代表的新零售企业，从模式设计上就采用了全渠道模式。但是其线上线下交易的逻辑并不相同。到家订单更多是以急需即时订单为主，客单价比较稳定，从C端看，与前置仓模式的用户体验差别不大，但是从B端看，这一模式的覆盖能力仍旧有限，因此，盒马后来也尝试了更多业态类型。

从消费者体验看，受疫情影响，一些自营企业存在运力不足的问题，页面会提示消费者到店消费;而在第三方平台，也同样存在配送时效过长，运力不足的现状，更重要的是在供应链上无法形成跨店整合，满足超市一站式购足的需求。简单说，消费者想在A超市买西红柿，在B超市买鸡蛋，炒一盘鸡蛋西红柿，那么，这在一个第三方平台上会是两个独立的订单。

而前置仓模式的本质，在供应链上属于品类杀手，这类企业往往会在水果、蔬菜等品类上做出足够的品类宽度，可以一次下单，针对某类刚需充分采购;在配送履约上，又天然具有电商和即时物流的基因。比如，纯前置仓业态中，最具代表性的三个企业，每日优鲜、叮咚买菜、朴朴超市，它们的创始人没有一个来自传统零售业，分别有互联网、O2O和媒体背景，其企业的商业模式设计思路也不同于传统零售。

事实上，对于提供生鲜到家服务的企业而言，履约能力与供应链能力同样重要，即消费者的体验和商品品质同样重要。而在疫情期间，从每日优鲜、叮咚买菜等纯前置仓代表企业的反馈看，它们在需求侧有着庞大的用户需求。这与几年前，新零售中一些只靠资本推起来的风口，性质并不相同。相较于节前工作日，这些企业的订单和客单价都有明显的增长。

例如，每日优鲜的交易额同比增长了300%多，客单价也有明显的提升，达到了一百二十元。叮咚买菜的订单量也比节前工作日增长了两倍。

近日，CCFA采访了叮咚买菜创始人梁昌霖。并于2月6日参加了每日优鲜举办的防“疫”战线上沟通会，采访了每日优鲜CFO王珺。我们希望通过他们的分享，揭示在这次疫情大考中，以纯前置仓模式为核心的企业们，如何保障商品、物流和服务的稳定，如何把不确定性变成确定性，排除万难保证商品的供应，把商品更好更快地送达到消费者手中。同时，到家服务在这场疫情的背景下，又出现了哪些新趋势?这对于正在从事或者准备从事生鲜到家服务的商超企业而言，也有一定的借鉴意义。

疫情的爆发，使得生鲜供给成为一个重要的民生问题。

原本叮咚买菜对于春节期间的供应，有一定的准备和预案。今年是叮咚买菜第三年实行“春节不打烊”的活动，在节前，叮咚买菜根据大数据预测，保留75%的一线员工留守岗位，并储备了相应的库存。

但是谁也没有料到，随着疫情的爆发，越来越多宅在家里的消费者选择了线上下单买菜，叮咚买菜订单急速增长。叮咚买菜创始人梁昌霖告诉CCFA，为了保障供应，叮咚买菜迅速派出100多名采购人员，奔赴各个产地采购新鲜食材，当大年三十、初一，人们还在与家人团聚，共度春节之时，叮咚买菜的采购人员则出现在了山东、江苏、云南、宁夏的蔬菜基地，进行采购。

另一边，总部位于北京的每日优鲜，在疫情发生之后，也作出了迅速反应。快速成立了疫情响应小组，解决员工和服务的防疫问题，并维持了在绝大多数区域，春节不打烊的服务标准。在这个过程中，启动了守护行动，力求做到力保供应，服务用户，守则不退。

在这个过程中，每日优鲜紧急调配了内蒙古，云南，山东，北京周边的多个蔬菜产地的货源，采购人员驻守产地，并且协调生产和发货。

目前，每日优鲜新增了陕西、四川等产地，并陆续派出一线采购人员去产地，以及新增加的直采基地，以保证更多的供应量。

但是，春节和疫情的双重影响下，现实困难比想象中更大。由于正逢春节期间，很多农产品基地都已放假，农民们也都已经回家过年，农产品基地用工人员短缺。每日优鲜、叮咚买菜等企业便通过给予更高的报酬等方式，动员大家复工，进行蔬菜采摘和加工。

挑战接踵而至。受疫情影响，部分地区为加强疫情防控，采取了封村、封路等措施，导致基地的货品运不出去。

每日优鲜商品中台负责人 Danny介绍说，“我们在初二初三的时候动员当地的产地工人，人拉肩扛的方式把货给我们送出来，保证大家民生物资的需求。一线这边协调了当地的管理部门，在做好防护措施和人员登记的情况下，我们去恢复了正常的运输，现在还是有一些比较小的地方出现封路的情况，针对这个情况我们会持续和当地的管理部门去协调解决。”

截至目前，每日优鲜的蔬菜供应量从之前的每天500吨，增长到了1000吨。鸡蛋日均一百万枚，冻肉相对充足，鲜肉也已经恢复了供应。从整体来看，平台售罄率在百分之十以内。近期，每日优鲜也会把蔬菜的整个供应增至每天一千五百吨到两千吨。

值得注意的是，成品菜、半成品菜正悄悄兴起。每日优鲜联合了优菜，还有蜀海等TOB蔬菜供应商，保证成品菜的供应。叮咚买菜则对产品结构进行了调整，开辟“过年菜”栏目，上线了包括小南国等知名餐饮品牌的半成品菜、预制菜，让消费者在家里也能简单加工做出酒店的菜，目前来看，半成品菜的销售情况也比较乐观。

成品菜、半成品直接“截获”的是都市里没时间做饭，或者不会做饭，但又不想总吃外卖的年轻人客群。这也是生鲜到家服务企业们需要正视的新一代消费者需求。

除了供货的压力，更重要的是人手的压力，因为它会直接影响履约的效率，这是到家业务的核心体验因素。

以叮咚买菜为例，尽管预留了75%的人手，但消费者对生鲜到家服务的旺盛需求，以及订单量的暴增，还是出现了用工紧张的情况。

1月22日，叮咚买菜迅速作出决策，只要没有离开上海的员工，都要留下来回公司上班。其次，对于还在上海过年的原叮咚买菜离职的员工，也都号召他们重新回来上班。第三，鼓励员工在上海的亲朋好友加入工作，只要员工把一个亲朋好友带来上班，该员工则会得到1200至2000元钱的鼓励。在当时，叮咚买菜内部还流传一句口号：“给叮咚介绍100个人，就能在老家买套房。”

现在，叮咚买菜也开始和餐饮业、酒店等服务型企业进行合作，“共享员工”，把这些企业的人力补充到企业最需要的地方去，让更多消费者可以在家足不出户买到新鲜菜。

由于预判整个疫情还会持续一段时间，每日优鲜也加大了跨行业的合作。例如与餐饮企业西贝、眉州东坡开展积极合作，解决大仓的蔬菜加工的产能问题，以及一线配送问题。

尽管跨行业合作中，通过其他企业新组织来的一线员工此前并非生鲜到家专送。但得益于此前数字化的投入，每日优鲜可以通过系统迅速把这些一线员工培训成熟手，不需要经过长期的比如一到两周的专职培训，就可以直接上岗。据了解，每日优鲜一线员工在仓内，两到三天就可以跑顺。

值得注意的是，针对疫情期间订单量暴增、人手不足的问题，前置仓企业采用了一些灵活应对的方法，这些方法甚至可能为前置仓企业降低成本提高人效提出了新的思路。

叮咚买菜根据后台订单数据，调整了分配模式。疫情之前，叮咚买菜实行的是半小时内送达，为了保证速度，叮咚买菜的配送人员往往接到几单后就进行配送。而在疫情特殊时期，由于用户都宅在家里，对于即时性的要求没那么高，叮咚买菜就采取了集约化配送方式。并且，叮咚买菜还通过和蔚来汽车合作，用汽车来送货，一辆汽车一次性就可以送100单左右，在小区门口分拣。这就有点类似于快递配送的模式。

据悉，疫情之前，原本叮咚买菜一个配送员一天可以送七八十单，改变分配模式和单次运载的量后，配送员一天就可以配送150单左右。大大提升了人效。

另一方面，由于用户大都宅在家里，对于配送时效问题的敏感度大为下降，这种心态的变化，也使得企业可以灵活的调整配送时间，合理安排人力。

据每日优鲜交付中台负责人王飞透露，此前每日优鲜一直采用的是一小时达，在这段时间，为了缓解一线压力，整个时效的考核适当放宽到了两个小时。“现在两小时整体的交单率基本可以达到90%以上，百分之百的这些订单都能够当天就交到用户手里面，日清能够达到百分之一百。用户满意度还是不错能够持续维持在95%以上，这是近期半个月的监控数据。”

为了保证交单的稳定，以及用户的体验，每日优鲜也在提升人效方面做了不少努力。除了在配送工具上，适当地上了一些三轮车，提升单次运载量之外。每日优鲜还通过智能调度，以确保整体交单最优。

当用户对配送时效更为宽容时，另一方面，则对配送的商品品质以及卫生防疫的安全性提出了更高的要求。这也意味着，企业必须首先照顾好自己的员工，才能照顾好顾客的订单。

在卫生防疫方面。早在1月23日，叮咚买菜就针对疫情发布应急响应措施，对一线员工的来源、过去的经历、做彻底的了解、登记、检查;为配送人员、前置仓分拣人员等所有一线员工全面配备口罩;升级前置仓消毒和测温措施，在每个前置仓配备体温计、口罩、消毒液等，并加强消毒和巡检频次，对员工每天进行三次体温测量，配送人员的配送箱每天早晚各清洗、消毒一次。另外，配送尽可能采用“无接触配送”，把货放在门口，通过门铃或者电话通知用户，不与用户进行接触。

在疫情发生之后，每日优鲜也采取了快速详尽的措施，保障员工健康。快速成立疫情响应小组，解决员工和服务的防疫问题，在站点、配送设备、配送员和一线人员都做了安全防护，消毒措施的标准的SOP和执行管理，同时快速调集了每日优鲜全国供应链端的各种消毒物资的备货产能，保证一线作业人员的自用需求，也保障用户侧的供给。

这次疫情，对于整个到家服务阵营，都是一次大考。就前置仓企业而言，他们都是创业型企业，公司成立时间不长，通过这次疫情，成为了一次磨练组织和管理能力，同时完善自身商业模式的过程。从现在的情况看，前置仓企业的实践至少可以总结出几点经验，供所有从事生鲜到家服务的商家参考。

第一，供应链能力与履约能力。

虽然前置仓模式在这次疫情中获得了大量的订单增长，但是很多消费者也反应，前置仓这种手机菜场的模式，缺货率比较高。甚至大家总结出了凌晨下单，早上提菜的习惯。当然，这种情况的出现，并非完全是正常真实需求的反应，而是和民众出于恐慌，有一定囤积行为。但是，另一方面，这也对这些前置仓企业的供应链提出了拷问。

从现在的横向对比来看，线下大卖场的货源更为充足，品类也更为丰富，但是线下大卖场的问题是不擅长即时配送，无论是自有配送，还是采用和第三方平台合作的模式，在这段时间，都存在运力普遍不足的问题，会提醒顾客到店购买。

因此，在供应链与履约能力方面，前置仓企业和传统零售超市企业，需要相互学习，取长补短。

第二，企业应对“黑天鹅”的能力。

做企业，不可能总是一帆风顺，总会遇到不确定性的黑天鹅，这时候企业应该怎么办?

叮咚买菜创始人梁昌霖对CCFA表示，企业最重要的就是有能力把各种不确定性变成确定性。比如在这次春节期间，遇到的需求是不确定的，天气是不确定的，人手是不确定的，供应是不确定的，物流是不确定的……遇到很多不确定，但是企业要做的就是把各种不确定变确定。

“老百姓觉得你卖的菜品质好的，你的丰富度是好的，你能当天送达，这些都是确定的。这就是忠诚度。其他的各种品牌运营技巧、改变心智……很多东西在这件事情上都是苍白无力的。所以还是要老老实实的给用户创造价值、满足用户需求。”梁昌霖对CCFA解释道。

第三，抓住模式的本质

在这次疫情中，生鲜到家服务在老百姓当中得到了普及，未来也会有更多的线下商超企业或者平台，都投入到线下到家服务中。那么，在这个过程中，作为以前置仓业态模式为主的玩家，又如何做出差异化，竞争力?

在每日优鲜防“疫”战沟通会上，每日优鲜CFO王珺在回答CCFA提问时表示，企业要认识到自己的核心竞争力所在，不能因为短时间市场的变化，改变初衷。

比如，同样是做到家模式，也有不同的解决方案，而前置仓的核心是什么?“不论是超市做的到家还是前置仓到家，最有效的方式都是独立建一个仓。”王珺对CCFA表示。

他以大润发到家举例说明，比如大润发到家也是在仓内，单辟出一块类似前置仓的模式，独立的库存，独立的运营，独立自打包，它的特点是仓内人效很高且不需要很高的房租成本。无论是前置仓还是店内仓，都是这样的结果，所以能够用超市的价格去给用户做免费配送，还能够及时到达，这是在超市的过程中体验更好。

那么为什么一定要有一个仓?而不是所谓以店为仓，这个则涉及到整个商业模式的设计，一个变量不同，整个成本结构都不同。以店为仓，其实是意味着线上线下的用户群，共享一套库存体系，而前置仓则是默认，到店与到家的客群有所差异。

第四，数字化的能力

事实上，在过去，前置仓的模式受到很多质疑，原因之一就是，这是个进入门槛不高，但是竞争壁垒很高的事情。在一个仅仅300平米面积的仓里面，要精选三千款单品，做到充分备货，高周转。目前，每日优鲜做到了每天晚上晚高峰之前售罄率不高于10%，库存周转天数要做到1.5天，损耗还要整体率低于1%。王珺认为，实现这些数据指标用过去的线下零售模式是不现实的。

“唯一解决方案就是数字化零售。”王珺对CCFA解释道，尤其到上千个节点，现在行业很多玩家还在100个到300个节点之间，还没有真正挑战到连锁管理的这种高复杂度的连锁管理的瓶颈，一旦碰到这个瓶颈，唯一的解就是系统，而系统的研发、运营，有效的跟场景的结合是要相当投入周期来培养的，而且也非常挑战一个传统供应链组织，对互联网DNA的吸收和融合的能力。

“所以，我们看到这件事应该叫把它做好很难，怎么来做并不难。每日优鲜在做这件事儿上我们就会坚持投入供应链和数字化连锁零售这两件事。”王珺坦诚。